Conocimientos:
Ø MANEJO DE INFORMACION
Ø TECNICAS DE DIAGNOSTICO: DOFA, ESPINA DE PESCADO, ETC.
Ø ADMON. DE PROCESOS
Ø FUNCIONES
VALORES Y HABILIDADES:
SABER HACER CON LO QUE SABE.
ETICA Y CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PBMAS
CONOCIMIENTOS
Técnicas para el manejo de la información
Técnicas de prediagnóstico
Manejo de variables económicas
Manejo de variables del mercado
Herramientas estadísticas
Manejo de TIC'S
Técnicas para entrevistar
Técnicas de observación
Identificación y solución de problemas
HABILIDADES
Escuchar
Capacidad de análisis( síntesis, deducir, integrar y derivar)
Comunicación
Interpretación.
VALORES
Creatividad
Innovación
Honestidad
Franqueza
Objetividad
Disciplina
Organización
Imparcialidad
Confidencialidad
Ética Profesional
Claridad
Servicio
Precisión
Paciencia
Solidaridad
Profesionalismo
credibilidad
calidad
competitividad
viernes, 18 de marzo de 2011
Que es un prediagnostico y que fases tiene, que tecnicas puedo utilizar??????
El pre-diagnóstico consiste en un proceso previo, el cual el consultor realiza como examen inicial para una identificación de problemas en el funcionamiento de una organización, con el fin de generar posteriormente con el diagnóstico procesos de mejora, de cambio, de control o de eliminación, utilizando o proponiendo diferentes acciones correctivas o preventivas.
Las fases del proceso de prediagnostico son: La recolección de la información y la identificación de los problemas
La tecnicas utilizadas para este proceso son: La observación, la entrevista, o un cuestionario
El pre-diagnóstico consiste en un proceso previo, el cual el consultor realiza como examen inicial para una identificación de problemas en el funcionamiento de una organización, con el fin de generar posteriormente con el diagnóstico procesos de mejora, de cambio, de control o de eliminación, utilizando o proponiendo diferentes acciones correctivas o preventivas.
Las fases del proceso de prediagnostico son: La recolección de la información y la identificación de los problemas
La tecnicas utilizadas para este proceso son: La observación, la entrevista, o un cuestionario
......EL PRE DIAGNOSTICO....
es la EXPLORACIÒN general de de la empresa o de la problemática a la cual se va a intervenir. (( lo que vamos a asesorar como consultores se realiza un informe general)).
EL contenido del PRE DIAGNOSTICO es el siguiente:
*la identificacion de la empresa
*la actividad economica y su análisis (comportamiento, tendencias, principales problemas,etc)
*sector o subsector
*la reseña historica (cronologia de fases mas importantes, personajes, hechos trascendentales, etc)
*sintesis de la situacion problematica
*importancia o los beneficios que yo como consutor le puedo ofrecer a la UP.= (unidad productiva)
*expectativas de los dueños o directivos
> que espera la empresa
> que espera el dueño como persona
> que se espera del asesor
>>LAS TECNICAS QUE DEBO DE UTILIZAR SON:
Técnicas para el manejo de información
técnicas de pre diagnostico
manejo de variable económica- mercado- social- etc
herramientas estadísticas
manejo de las tic`s
técnicas para entrevistar
técnicas de observación
técnica de identificación y solución de problemas.
>>LAS HABILIDADES QUE DEBO DE TENER COMO CONSULTOR PARA UN PREDIAGNOSTICO SON:
Saber escuchar
tener capacidad de análisis (síntesis, deducir, integrar y derivar. )
tener buena comunicación
tener muy buena interpretación de la realidad.
Las fases del proceso de prediagnostico son: La recolección de la información y la identificación de los problemas
La tecnicas utilizadas para este proceso son: La observación, la entrevista, o un cuestionario
El pre-diagnóstico consiste en un proceso previo, el cual el consultor realiza como examen inicial para una identificación de problemas en el funcionamiento de una organización, con el fin de generar posteriormente con el diagnóstico procesos de mejora, de cambio, de control o de eliminación, utilizando o proponiendo diferentes acciones correctivas o preventivas.
Las fases del proceso de prediagnostico son: La recolección de la información y la identificación de los problemas
La tecnicas utilizadas para este proceso son: La observación, la entrevista, o un cuestionario
......EL PRE DIAGNOSTICO....
es la EXPLORACIÒN general de de la empresa o de la problemática a la cual se va a intervenir. (( lo que vamos a asesorar como consultores se realiza un informe general)).
EL contenido del PRE DIAGNOSTICO es el siguiente:
*la identificacion de la empresa
*la actividad economica y su análisis (comportamiento, tendencias, principales problemas,etc)
*sector o subsector
*la reseña historica (cronologia de fases mas importantes, personajes, hechos trascendentales, etc)
*sintesis de la situacion problematica
*importancia o los beneficios que yo como consutor le puedo ofrecer a la UP.= (unidad productiva)
*expectativas de los dueños o directivos
> que espera la empresa
> que espera el dueño como persona
> que se espera del asesor
>>LAS TECNICAS QUE DEBO DE UTILIZAR SON:
Técnicas para el manejo de información
técnicas de pre diagnostico
manejo de variable económica- mercado- social- etc
herramientas estadísticas
manejo de las tic`s
técnicas para entrevistar
técnicas de observación
técnica de identificación y solución de problemas.
>>LAS HABILIDADES QUE DEBO DE TENER COMO CONSULTOR PARA UN PREDIAGNOSTICO SON:
Saber escuchar
tener capacidad de análisis (síntesis, deducir, integrar y derivar. )
tener buena comunicación
tener muy buena interpretación de la realidad.
miércoles, 16 de marzo de 2011
PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN.
Indice Tema 2. Paradigmas de investigación.
1. Concepto de paradigmas
2. Paradigmas de investigación en educación
Paradigma positivista
Paradigma interpretativo
Paradigma sociocritico
3. Derivaciones metodologicas de los paradigmas de investigacion
3.1. Problemas de la investigación
3.2. Diseño de investigación
3.3. La muestra
3.4. Técnicas de recogida de datos
3.5. Análisis e interpretación de datos
3.6. Criterios de rigurosidad en la investigacion
TEMA 2.- PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN.
1.- CONCEPTO DE PARADIGMAS.
Si bien el concepto de paradigmas (Kuhn, 1971) admite pluralidad de significados y diferentes usos, aquí nos referiremos a un conjunto de creencias y actitudes, como una visión del mundo "compartida" por un grupo de científicos que implica una metodología determinada (Alvira, 1982). El paradigma es un esquema teórico, o una vía de percepción y comprensión del mundo, que un grupo de científicos ha adoptado.
2.-PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN EN EDUCACIÓN.
Tradicionalmente el tema de los paradigmas y su correspondiente debate se ha tratado dicotómicamente: metodología cualitativa; explicar frente a comprender; conocimiento nomotético frente a conocimiento ideográfico; investigación positivista frente a investigación humanística. Esta dicotomía deriva de las dos grandes tradiciones filosóficas predominantes en nuestra cultura; realismo e idealismo.
Ante el problema paradigmático se plantean diversas posiciones:
a) Incompatibilidad de paradigmas.
b) Complementariedad de paradigmas.
c) Unidad espistemológica.
Si bien la terminología para denominar a los paradigmas es amplia, hablaremos de paradigma positivista, interpretativo y sociocrítico como categorías que recogen y clarifican mejor el sentido de las perspectivas de investigación.
1. Concepto de paradigmas
2. Paradigmas de investigación en educación
Paradigma positivista
Paradigma interpretativo
Paradigma sociocritico
3. Derivaciones metodologicas de los paradigmas de investigacion
3.1. Problemas de la investigación
3.2. Diseño de investigación
3.3. La muestra
3.4. Técnicas de recogida de datos
3.5. Análisis e interpretación de datos
3.6. Criterios de rigurosidad en la investigacion
TEMA 2.- PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN.
1.- CONCEPTO DE PARADIGMAS.
Si bien el concepto de paradigmas (Kuhn, 1971) admite pluralidad de significados y diferentes usos, aquí nos referiremos a un conjunto de creencias y actitudes, como una visión del mundo "compartida" por un grupo de científicos que implica una metodología determinada (Alvira, 1982). El paradigma es un esquema teórico, o una vía de percepción y comprensión del mundo, que un grupo de científicos ha adoptado.
2.-PARADIGMAS DE INVESTIGACIÓN EN EDUCACIÓN.
Tradicionalmente el tema de los paradigmas y su correspondiente debate se ha tratado dicotómicamente: metodología cualitativa; explicar frente a comprender; conocimiento nomotético frente a conocimiento ideográfico; investigación positivista frente a investigación humanística. Esta dicotomía deriva de las dos grandes tradiciones filosóficas predominantes en nuestra cultura; realismo e idealismo.
Ante el problema paradigmático se plantean diversas posiciones:
a) Incompatibilidad de paradigmas.
b) Complementariedad de paradigmas.
c) Unidad espistemológica.
Si bien la terminología para denominar a los paradigmas es amplia, hablaremos de paradigma positivista, interpretativo y sociocrítico como categorías que recogen y clarifican mejor el sentido de las perspectivas de investigación.
lunes, 14 de marzo de 2011
LA MATRIZ D.O.F.A LA HERRAMIENTA
Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho más complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.
LA MATRIZ D.O.F.A LA HERRAMIENTA
La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción.
PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ D.O.F.A
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DOFA
Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría relacionada con de sicología empresarial (también estudiada en sicología de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:
1.- En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores pérdidas.
2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen ilícito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perderá valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero para otras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico, también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.
3.- En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la materialización de una de las oportunidades previstas.
4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.
5.- Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compañía.
6.-Se debe realizar una revisión dela matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar asi:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
INDICADORES Y OTROS CONTROLES
La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado.
El compendio final del análisis DOFA incluye:
1.- La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.
2.-La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla.
3.- El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.
4.- El análisis de riesgo del proyecto.
5.- La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.
6.-Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas.
7.-Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.
LA MATRIZ D.O.F.A LA HERRAMIENTA
La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a través de sus conocimientos técnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podría usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su producción.
PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ D.O.F.A
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DOFA
Esta parte del análisis es la más conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría relacionada con de sicología empresarial (también estudiada en sicología de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:
1.- En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores pérdidas.
2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen ilícito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perderá valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero para otras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico, también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.
3.- En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la materialización de una de las oportunidades previstas.
4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.
5.- Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden más que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compañía.
6.-Se debe realizar una revisión dela matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar asi:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.
INDICADORES Y OTROS CONTROLES
La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado.
El compendio final del análisis DOFA incluye:
1.- La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.
2.-La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla.
3.- El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.
4.- El análisis de riesgo del proyecto.
5.- La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.
6.-Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas.
7.-Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.
viernes, 11 de marzo de 2011
.EL DIAGNOSTICO
La presente investigación cualitativa, ha tenido como propósito elaborar una propuesta de un modelo de diagnóstico estratégico para la Universidad Nacional de Ancash "Santiago Antúnez de Mayolo", de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica universitaria. Para la recopilación de datos se ha utilizado los métodos de estudio de caso y Delphi; el primero se aplicó a 25 informantes claves y el segundo a 11 expertos internos y externos, adicionalmente se recopiló información documental y audiovisual. Los datos obtenidos se ordenaron e integraron en una base electrónica de datos integrada. En base a las categorías que surgieron durante el análisis de resultados y de acuerdo al marco teórico – contextual revisado, se construyó el modelo teórico, contra el cual se comparó la situación encontrada en el trabajo de campo. En el último capítulo se presentan las conclusiones, recomendaciones y algunas acciones para la instrumentación óptima de la propuesta, que ha de incidir en el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 – 2010.EL DIAGNOSTICO
PALABRAS CLAVE: Diagnóstico Estratégico, Planeación Universitaria, Sistema Universitario.
2. INTRODUCCION
El propósito, ha sido elaborar una propuesta de un modelo de diagnóstico estratégico para la Universidad Nacional de Ancash "Santiago Antúnez de Mayolo" (UNASAM), de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica para la educación superior, basado principalmente en los lineamientos teóricos y percepciones de expertos en planeación estratégica universitaria y educación superior; marco contextual y normativo vigentes; marco referencial sobre modelos de diagnóstico estratégico utilizados en universidades públicas nacionales e internacionales, y de acuerdo a la opinión de informantes claves como: directivos, docentes, personal administrativo, estudiantes, egresados y empleadores de la UNASAM; para contribuir con el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM, 2001 - 2010 (PED).
Los problemas formulados en este estudio han sido a)¿Cuáles son los elementos del sistema de diagnóstico estratégico de desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010? b)¿Cuál es la estructura de un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica en educación superior?
Los objetivos generales propuestos son: a) Estudiar el sistema de diagnóstico del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010, para comprender sus aspectos positivos y negativos, y derivar lecciones para la planeación universitaria. b) Proponer un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a un enfoque de planeación de la educación superior, para el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010, y de las universidades públicas peruanas en general.
3. DESARROLLO
3.1.MARCO TEORICO Y CONTEXTUAL:
En los lineamientos teóricos de este estudio se describe tanto el marco teórico, como el contextual y normativo vigentes para el Perú. Como fundamentos teóricos se han descrito estudios previos realizados a nivel local, regional, nacional e internacional. Asimismo se aborda el tema de la planeación y diagnóstico estratégico de las universidades, que incluye aspectos de gobierno, políticas, administración, planeación y diagnóstico estratégico para la educación superior.
En el marco contextual se aborda las características generales de la universidad; la diada universidad – sociedad: contextos, escenarios y tendencias; la situación y perspectivas de la universidad peruana, enfatizando tanto el contexto económico, político, sociocultural y nacional y su impacto en la universidad, como las tendencias, situación actual y FODA de algunas universidades públicas peruanas.
3.2.MATERIAL Y METODOS:
De acuerdo a la naturaleza intrínseca de este estudio cualitativo, se asumió la perspectiva constructivista, el método de estudio de caso y método Delphi. Las fases y sub-fases de trabajo se han establecido según los lineamientos sugeridos por Yin (1994) y Ruiz (1999) que han sido los siguientes: 1) Diseño de investigación (preguntas de investigación, selección de casos, selección de expertos). 2) Recopilación de los datos (desarrollo del protocolo para la recopilación de datos, constructos de estudio, técnicas e instrumentos, trabajo de campo). 3) Análisis de datos cualitativos (análisis de los datos, saturación teórica, análisis transversal, validez y confiabilidad, control de calidad). 4) Generación de la teoría (contrastación de la literatura existente, desarrollo de propuestas, escritura del informe).
3.3.RESULTADOS Y DISCUSION:
El análisis del diagnóstico estratégico de la UNASAM 2001 – 2010, se ha realizado utilizando la técnica de triangulación y reelaborando los relatos recogidos de los entrevistados, expertos internos y externos, en función a categorías temáticas: entradas, procesos y productos. La mayoría de informantes han sostenido que el análisis interno y externo de la UNASAM ha sido realizado de forma no objetiva general, superficial, insuficiente e incompleto, porque el proceso no fue concluido durante el evento y que se sustentó prioritariamente en datos cualitativos, asignando mayor importancia a la opinión de los docentes y al área académica; asimismo se habría sesgado el análisis de las debilidades que no fueron mencionadas para evitar que se conocieran los problemas reales de la UNASAM. Con respecto a la valoración del Diagnóstico Estratégico y del PED 2001 – 2010 de la UNASAM (este último como instrumento de gestión para su desarrollo institucional, modernización y acreditación universitaria), las opiniones consensuales de los expertos internos y externos se han orientado al análisis de los aspectos positivos, negativos y las respectivas sugerencias para su mejoramiento.
De otra parte para el mejoramiento técnico del Diagnóstico Estratégico de la UNASAM – 2001 los expertos recomiendan tener en cuenta las tendencias relacionadas con el desarrollo de las universidades públicas peruanas así como el FODA presuntivo de estas últimas, que han sido identificados por los expertos referidos y se presentan en la Tabla N°01 y Tabla N°02 respectivamente.
Tabla Nº01: Tendencias Relacionadas con el Desarrollo de las Universidades Públicas del Perú - 2002
TENDENCIAS POSITIVAS
TENDENCIAS NEGATIVAS
•Institucionalización de procesos de evaluación, acreditación, certificación, mejoramiento de programas académicos y modernización universitaria.
•Crecimiento de las universidades privadas con oferta de servicios educativos de calidad.
•Rediseño y actualización de currículos, sílabos y apertura de nuevas carreras universitarias.
•Cambios y mejoramiento en los estilos de gestión universitaria.
•Incremento del financiamiento diversificado con rendición de cuentas.
•Articulación de las actividades universitarias con las demandas de la Sociedad, Estado y Empresa.
•Mejoramiento gradual de la calidad educativa.
•Competencia entre universidades nacionales (de la capital y regiones) y con universidades extranjeras.
•Creación del Consejo Nacional de Educación Superior.
•Demanda creciente de aprendizaje continuo, educación a distancia implementada mediante las NTIC.
•Incremento de las universidades virtuales.
•Cierre, fusión o liquidación de universidades pequeñas y filiales de baja calidad.
•Democratización del gobierno, mediante la elección universal, directa y ponderada de las autoridades universitaria.
•Reducción, racionalización de financiamiento fiscal. Debilitamiento de la autonomía universitaria.
•Incremento de universidades pequeñas y filiales que no cumplen con los estándares de calidad educativa.
•Mantenimiento de la oferta no competitiva de especialidades no acordes a las necesidades de la realidad nacional.
•Devaluación de los títulos y grados académicos expedidos por algunas universidades.
•Persistencia de procesos inadecuados de selección de ingreso, formación académica, graduación y titulación con la consecuente desacreditación mayormente de egresados de universidades de provincias.
•Masificación constante por la demanda de acceso de parte de los estudiantes a las universidades públicas.
•Continuidad de la corrupción administrativa y académica.
•Persistencia de las bajas remuneraciones para el personal docente y administrativo.
Tabla N°02: FODA Presuntivo de las Universidades Públicas Peruanas – 2002
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
•Infraestructura, laboratorios, equipos, centros de producción, estructura informática (sólo para algunas universidades) propias.
•Tradición de algunas universidades con antiguedad y prestigio.
•Proceso de selectividad de los ingresantes, cuya exigencia es mayor en comparación al de algunas universidades privadas.
•Existe vocación de servicio y niveles de desempeño académico competitivo para la enseñanza universitaria en algunos docentes.
•Mayoría del personal administrativo presenta desempeño laboral competente.
•Mayoría de estudiantes tienen vocación, interés de superación personal y buen nivel aptitudinal para el aprendizaje académico.
•Para el caso de universidades de provincias, estas son entidades representativas para el desarrollo regional
•Presupuesto permanente asignado por el Estado.
•Captación de recursos directamente recaudados, mediante la formulación y ejecución de proyectos diversos, implementación y operativización de Centros de producción, pagos de matrículas y otros servicios.
•Algunos docentes con grados académicos de maestría y doctorado.
•Funcionamiento de escuelas de posgrado que ofertan diversas especialidades.
•Fortalecimiento de la autonomía responsable.
•Al interior de la mayoría de las universidades, existen capacidades y habilidades para desarrollar vínculos académicos y empresariales.
•Mayormente las universidades están modificando su organización, currículos, sílabos de acuerdo al avance científico, tecnológico y demandas del mercado laboral.
•Existe motivación para la capacitación permanente, de parte de los docentes y personal administrativo.
•Captación de estudiantes de diversos estratos sociales, cuyas experiencias son mas diversificadas.
•Elaboración e implantación gradual de planes estratégicos, como instrumento de gestión y de toma de decisiones.
•Demanda de consultorías externas e internas, de servicios profesionales de parte de empresas públicas, privadas y organismos de desarrollo.
•Demanda de nuevas especialidades en el sector industrial, comercial, turismo, minería, etc.
•Demanda de la sociedad para la participación activa de la universidad en el logro de su desarrollo social, económico, cultural, científico y tecnológico.
•Demanda insatisfecha regional y nacional para modernizar tecnologías empresariales, de procesamiento de información simplificando la gestión y la toma de decisiones.
•Demanda de educación continua y de educación a distancia.
•Implantación de procesos de regulación, autoevaluación y acreditación, mejoramiento de la calidad y desarrollo institucional.
•Autonomía universitaria facultada por la Ley Universitaria N° 23733.
•Becas para capacitación e investigación a nivel nacional e internacional.
•Para determinadas carreras el entorno laboral y empresarial ofrecen espacios para la formación práctica e investigación.
•Existencia y aplicación de las NTIC al proceso E-A.
•Egresados de educación secundaria, motivados para formarse en las universidades, constituyen un mercado cautivo nacional.
•Alianzas estratégicas y redes entre universidades del país y del mundo en el marco de la globalización educativa.
•Convenios con organismos multilaterales, que sólo pueden ser suscritos con universidades públicas.
•Captación de mayor cantidad de alumnos a nivel de pregrado, posgrado, diplomados, cursos de extensión universitaria, debido a los bajos costos.
•Existencia de entidades que cuentan con base de datos e información estadística para realizar investigaciones nacionales e internacionales.
DEBILIDADES
AMENAZAS
•Excesiva burocracia de procesos internos y administrativos.
•Deficiente capacidad de gestión para operativizar convenios de cooperación interinstitucional técnica y financiera.
•Escasa capacidad resolutiva e instalada, para enfrentar procesos de cambio generados por la globalización y la emergencia de las NTIC.
•Escasa identificación, compromiso y mística de parte del personal docente y administrativo para contribuir con el desarrollo institucional.
•Mayoría de docentes no tienen grados académicos de maestría y doctorado.
•Débil articulación curricular entre la educación primaria y secundaria con la educación universitaria, que predispone bajo nivel académico, deserción y reprobación de parte de los estudiantes.
•Bajas remuneraciones de los docentes y personal administrativo, propicia la renuncia o cese de los mismos.
•Predomina una gestión (modelo feudal, visión cortoplacista) y cultura organizacional tradicional deficiente, de confrontación interna, conservadora de valores, actitudes y conductas inadecuadas (clientelaje, corporativismo, amiguismo, tolerancia a la negligencia, no acatamiento de recomendaciones producto de auditorias etc.), que no permiten la implementación de una política institucional integral a largo plazo.
•Deficiente gestión en algunos Centros de Producción que genera pérdidas de recursos económicos.
•Mayoría de docentes no manejan métodos didácticos y sistemas de evaluación adecuados para la enseñanza universitaria.
•Mayormente las universidades y sus respectivas facultades no se adecuan a las normas ISO de calidad educativa.
•Oferta de carreras profesionales que no responden a las reales necesidades de los mercados laborales.
•Currículos desfasados, academicistas que no promueven la internalización de valores éticos e institucionales.
•Mayor dedicación a la formación académica, que a la investigación científica, tecnológica de parte de los docentes.
•Mayoría de universidades carecen de infraestructura suficiente; equipos, laboratorios, bibliotecas y estructura informática actualizada.
•Escaso apoyo económico para la capacitación permanente de los docentes y personal administrativo.
•Politización e influencias de algunos grupos de interés en la administración universitaria, que sacan provecho de los escasos recursos de la universidad.
•Algunos docentes laboran paralelamente en otras entidades, presentan baja calidad en la enseñanza académica.
•Políticas de educación superior nacionales e internacionales, son obviadas como directrices de las políticas institucionales de algunas universidades.
•Mayoría de universidades de provincias, no cuentan con un sistema de información actualizado y automatizado.
•Escasos recursos humanos especializados en planificación y presupuesto.
•Excesiva rotación del personal técnico capacitado en ciertas áreas lo cual no permite la continuidad de ciertas líneas de trabajo.
•Inestabilidad política y económica del país.
•Niveles constantes de desempleo, subempleo, autoempleo y bajas remuneraciones en la mayoría de familias peruanas.
•Escasa asignación de recursos fiscales de parte del Estado.
•Reestructuración del financiamiento, que tiende a ser diversificada, con reducción de gastos corrientes e incremento de estrategias para captar recursos propios.
•Políticas educativas nacionales priorizan la educación básica, no la educación superior.
•Rol pasivo de la Asamblea Nacional de Rectores que gradualmente pierde liderazgo como entidad coordinadora y orientadora de las universidades.
•Competencia de universidades extranjeras presenciales y virtuales, que imparten estudios de pregrado, posgrado y diplomados de calidad.
•Crecimiento de universidades privadas de prestigio, que emplean las NTIC, brindan buen servicio y compiten agresivamente en la captación de estudiantes.
•Formación de consorcios y sociedades anónimas privadas, que como estrategias permiten mejor viabilidad y uso racional de recursos.
•Oferta de mejores remuneraciones para los docentes competitivos, de parte de empresas y universidades privadas.
•Creación de universidades públicas y de carreras profesionales de acuerdo a intereses políticos, no sustentados en estudios de demanda social.
•Reducción de la demanda de acceso de parte de estudiantes de clase socioeconómica media y alta, por la presencia de universidades acreditadas y despolitizadas.
•Descrédito de las universidades en su entorno social, por el desempeño inadecuado de egresados y baja calidad de tesis.
•Deterioro de la imagen institucional en el entorno social, por la inadecuada gestión y corrupción administrativa- académica.
•Producción acelerada de conocimientos científicos y tecnológicos, no permite la adaptación oportuna y el avance paralelo de las universidades.
3.4.CONCLUSIONES:
Los resultados de este estudio permiten inferir lecciones aprendidas tanto para la planeación, el diagnóstico estratégico, así como para los planificadores, las cuales se han descrito a través de las respuestas a las preguntas de investigación y mediante la construcción de un modelo teórico de diagnóstico estratégico para la UNASAM, con un enfoque de planeación estratégica para la educación superior, que se sintetiza en la Figura N°01.
Figura N°01: Enfoque Sistémico de la Propuesta del Modelo de Diagnóstico Estratégico para la UNASAM
Diagnóstico Estratégico
Entorno y Microentorno ] Intorno
Entradas
•Marco lógico conceptual.
•Marco teórico contextual
•Comisión multidisciplinaria y mixta.
•Planeación
•Aprestamiento organizacional
Procesos
•Descripción de datos cuantitativos y cualitativos.
•Utilización de:
.Método participativo, consensual, colaborativo y corresponsable.
.Método FODA
.Método de Autodiagnóstico
.Técnicas cuantitativas y cualitativas
.Instrumentos: político de soporte técnico, ejecutivo y de investigación institucional.
Productos
•Matriz de análisis del entorno general y específico organizacional.
•Matriz de evaluación de impactos externos.
•Matriz de análisis del intorno organizacional.
•Matriz de evaluación de los impactos internos.
•Matriz descriptiva de análisis FODA.
•Matriz FODA para la definición de objetivos estratégicos.
PALABRAS CLAVE: Diagnóstico Estratégico, Planeación Universitaria, Sistema Universitario.
2. INTRODUCCION
El propósito, ha sido elaborar una propuesta de un modelo de diagnóstico estratégico para la Universidad Nacional de Ancash "Santiago Antúnez de Mayolo" (UNASAM), de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica para la educación superior, basado principalmente en los lineamientos teóricos y percepciones de expertos en planeación estratégica universitaria y educación superior; marco contextual y normativo vigentes; marco referencial sobre modelos de diagnóstico estratégico utilizados en universidades públicas nacionales e internacionales, y de acuerdo a la opinión de informantes claves como: directivos, docentes, personal administrativo, estudiantes, egresados y empleadores de la UNASAM; para contribuir con el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM, 2001 - 2010 (PED).
Los problemas formulados en este estudio han sido a)¿Cuáles son los elementos del sistema de diagnóstico estratégico de desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010? b)¿Cuál es la estructura de un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica en educación superior?
Los objetivos generales propuestos son: a) Estudiar el sistema de diagnóstico del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010, para comprender sus aspectos positivos y negativos, y derivar lecciones para la planeación universitaria. b) Proponer un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a un enfoque de planeación de la educación superior, para el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010, y de las universidades públicas peruanas en general.
3. DESARROLLO
3.1.MARCO TEORICO Y CONTEXTUAL:
En los lineamientos teóricos de este estudio se describe tanto el marco teórico, como el contextual y normativo vigentes para el Perú. Como fundamentos teóricos se han descrito estudios previos realizados a nivel local, regional, nacional e internacional. Asimismo se aborda el tema de la planeación y diagnóstico estratégico de las universidades, que incluye aspectos de gobierno, políticas, administración, planeación y diagnóstico estratégico para la educación superior.
En el marco contextual se aborda las características generales de la universidad; la diada universidad – sociedad: contextos, escenarios y tendencias; la situación y perspectivas de la universidad peruana, enfatizando tanto el contexto económico, político, sociocultural y nacional y su impacto en la universidad, como las tendencias, situación actual y FODA de algunas universidades públicas peruanas.
3.2.MATERIAL Y METODOS:
De acuerdo a la naturaleza intrínseca de este estudio cualitativo, se asumió la perspectiva constructivista, el método de estudio de caso y método Delphi. Las fases y sub-fases de trabajo se han establecido según los lineamientos sugeridos por Yin (1994) y Ruiz (1999) que han sido los siguientes: 1) Diseño de investigación (preguntas de investigación, selección de casos, selección de expertos). 2) Recopilación de los datos (desarrollo del protocolo para la recopilación de datos, constructos de estudio, técnicas e instrumentos, trabajo de campo). 3) Análisis de datos cualitativos (análisis de los datos, saturación teórica, análisis transversal, validez y confiabilidad, control de calidad). 4) Generación de la teoría (contrastación de la literatura existente, desarrollo de propuestas, escritura del informe).
3.3.RESULTADOS Y DISCUSION:
El análisis del diagnóstico estratégico de la UNASAM 2001 – 2010, se ha realizado utilizando la técnica de triangulación y reelaborando los relatos recogidos de los entrevistados, expertos internos y externos, en función a categorías temáticas: entradas, procesos y productos. La mayoría de informantes han sostenido que el análisis interno y externo de la UNASAM ha sido realizado de forma no objetiva general, superficial, insuficiente e incompleto, porque el proceso no fue concluido durante el evento y que se sustentó prioritariamente en datos cualitativos, asignando mayor importancia a la opinión de los docentes y al área académica; asimismo se habría sesgado el análisis de las debilidades que no fueron mencionadas para evitar que se conocieran los problemas reales de la UNASAM. Con respecto a la valoración del Diagnóstico Estratégico y del PED 2001 – 2010 de la UNASAM (este último como instrumento de gestión para su desarrollo institucional, modernización y acreditación universitaria), las opiniones consensuales de los expertos internos y externos se han orientado al análisis de los aspectos positivos, negativos y las respectivas sugerencias para su mejoramiento.
De otra parte para el mejoramiento técnico del Diagnóstico Estratégico de la UNASAM – 2001 los expertos recomiendan tener en cuenta las tendencias relacionadas con el desarrollo de las universidades públicas peruanas así como el FODA presuntivo de estas últimas, que han sido identificados por los expertos referidos y se presentan en la Tabla N°01 y Tabla N°02 respectivamente.
Tabla Nº01: Tendencias Relacionadas con el Desarrollo de las Universidades Públicas del Perú - 2002
TENDENCIAS POSITIVAS
TENDENCIAS NEGATIVAS
•Institucionalización de procesos de evaluación, acreditación, certificación, mejoramiento de programas académicos y modernización universitaria.
•Crecimiento de las universidades privadas con oferta de servicios educativos de calidad.
•Rediseño y actualización de currículos, sílabos y apertura de nuevas carreras universitarias.
•Cambios y mejoramiento en los estilos de gestión universitaria.
•Incremento del financiamiento diversificado con rendición de cuentas.
•Articulación de las actividades universitarias con las demandas de la Sociedad, Estado y Empresa.
•Mejoramiento gradual de la calidad educativa.
•Competencia entre universidades nacionales (de la capital y regiones) y con universidades extranjeras.
•Creación del Consejo Nacional de Educación Superior.
•Demanda creciente de aprendizaje continuo, educación a distancia implementada mediante las NTIC.
•Incremento de las universidades virtuales.
•Cierre, fusión o liquidación de universidades pequeñas y filiales de baja calidad.
•Democratización del gobierno, mediante la elección universal, directa y ponderada de las autoridades universitaria.
•Reducción, racionalización de financiamiento fiscal. Debilitamiento de la autonomía universitaria.
•Incremento de universidades pequeñas y filiales que no cumplen con los estándares de calidad educativa.
•Mantenimiento de la oferta no competitiva de especialidades no acordes a las necesidades de la realidad nacional.
•Devaluación de los títulos y grados académicos expedidos por algunas universidades.
•Persistencia de procesos inadecuados de selección de ingreso, formación académica, graduación y titulación con la consecuente desacreditación mayormente de egresados de universidades de provincias.
•Masificación constante por la demanda de acceso de parte de los estudiantes a las universidades públicas.
•Continuidad de la corrupción administrativa y académica.
•Persistencia de las bajas remuneraciones para el personal docente y administrativo.
Tabla N°02: FODA Presuntivo de las Universidades Públicas Peruanas – 2002
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
•Infraestructura, laboratorios, equipos, centros de producción, estructura informática (sólo para algunas universidades) propias.
•Tradición de algunas universidades con antiguedad y prestigio.
•Proceso de selectividad de los ingresantes, cuya exigencia es mayor en comparación al de algunas universidades privadas.
•Existe vocación de servicio y niveles de desempeño académico competitivo para la enseñanza universitaria en algunos docentes.
•Mayoría del personal administrativo presenta desempeño laboral competente.
•Mayoría de estudiantes tienen vocación, interés de superación personal y buen nivel aptitudinal para el aprendizaje académico.
•Para el caso de universidades de provincias, estas son entidades representativas para el desarrollo regional
•Presupuesto permanente asignado por el Estado.
•Captación de recursos directamente recaudados, mediante la formulación y ejecución de proyectos diversos, implementación y operativización de Centros de producción, pagos de matrículas y otros servicios.
•Algunos docentes con grados académicos de maestría y doctorado.
•Funcionamiento de escuelas de posgrado que ofertan diversas especialidades.
•Fortalecimiento de la autonomía responsable.
•Al interior de la mayoría de las universidades, existen capacidades y habilidades para desarrollar vínculos académicos y empresariales.
•Mayormente las universidades están modificando su organización, currículos, sílabos de acuerdo al avance científico, tecnológico y demandas del mercado laboral.
•Existe motivación para la capacitación permanente, de parte de los docentes y personal administrativo.
•Captación de estudiantes de diversos estratos sociales, cuyas experiencias son mas diversificadas.
•Elaboración e implantación gradual de planes estratégicos, como instrumento de gestión y de toma de decisiones.
•Demanda de consultorías externas e internas, de servicios profesionales de parte de empresas públicas, privadas y organismos de desarrollo.
•Demanda de nuevas especialidades en el sector industrial, comercial, turismo, minería, etc.
•Demanda de la sociedad para la participación activa de la universidad en el logro de su desarrollo social, económico, cultural, científico y tecnológico.
•Demanda insatisfecha regional y nacional para modernizar tecnologías empresariales, de procesamiento de información simplificando la gestión y la toma de decisiones.
•Demanda de educación continua y de educación a distancia.
•Implantación de procesos de regulación, autoevaluación y acreditación, mejoramiento de la calidad y desarrollo institucional.
•Autonomía universitaria facultada por la Ley Universitaria N° 23733.
•Becas para capacitación e investigación a nivel nacional e internacional.
•Para determinadas carreras el entorno laboral y empresarial ofrecen espacios para la formación práctica e investigación.
•Existencia y aplicación de las NTIC al proceso E-A.
•Egresados de educación secundaria, motivados para formarse en las universidades, constituyen un mercado cautivo nacional.
•Alianzas estratégicas y redes entre universidades del país y del mundo en el marco de la globalización educativa.
•Convenios con organismos multilaterales, que sólo pueden ser suscritos con universidades públicas.
•Captación de mayor cantidad de alumnos a nivel de pregrado, posgrado, diplomados, cursos de extensión universitaria, debido a los bajos costos.
•Existencia de entidades que cuentan con base de datos e información estadística para realizar investigaciones nacionales e internacionales.
DEBILIDADES
AMENAZAS
•Excesiva burocracia de procesos internos y administrativos.
•Deficiente capacidad de gestión para operativizar convenios de cooperación interinstitucional técnica y financiera.
•Escasa capacidad resolutiva e instalada, para enfrentar procesos de cambio generados por la globalización y la emergencia de las NTIC.
•Escasa identificación, compromiso y mística de parte del personal docente y administrativo para contribuir con el desarrollo institucional.
•Mayoría de docentes no tienen grados académicos de maestría y doctorado.
•Débil articulación curricular entre la educación primaria y secundaria con la educación universitaria, que predispone bajo nivel académico, deserción y reprobación de parte de los estudiantes.
•Bajas remuneraciones de los docentes y personal administrativo, propicia la renuncia o cese de los mismos.
•Predomina una gestión (modelo feudal, visión cortoplacista) y cultura organizacional tradicional deficiente, de confrontación interna, conservadora de valores, actitudes y conductas inadecuadas (clientelaje, corporativismo, amiguismo, tolerancia a la negligencia, no acatamiento de recomendaciones producto de auditorias etc.), que no permiten la implementación de una política institucional integral a largo plazo.
•Deficiente gestión en algunos Centros de Producción que genera pérdidas de recursos económicos.
•Mayoría de docentes no manejan métodos didácticos y sistemas de evaluación adecuados para la enseñanza universitaria.
•Mayormente las universidades y sus respectivas facultades no se adecuan a las normas ISO de calidad educativa.
•Oferta de carreras profesionales que no responden a las reales necesidades de los mercados laborales.
•Currículos desfasados, academicistas que no promueven la internalización de valores éticos e institucionales.
•Mayor dedicación a la formación académica, que a la investigación científica, tecnológica de parte de los docentes.
•Mayoría de universidades carecen de infraestructura suficiente; equipos, laboratorios, bibliotecas y estructura informática actualizada.
•Escaso apoyo económico para la capacitación permanente de los docentes y personal administrativo.
•Politización e influencias de algunos grupos de interés en la administración universitaria, que sacan provecho de los escasos recursos de la universidad.
•Algunos docentes laboran paralelamente en otras entidades, presentan baja calidad en la enseñanza académica.
•Políticas de educación superior nacionales e internacionales, son obviadas como directrices de las políticas institucionales de algunas universidades.
•Mayoría de universidades de provincias, no cuentan con un sistema de información actualizado y automatizado.
•Escasos recursos humanos especializados en planificación y presupuesto.
•Excesiva rotación del personal técnico capacitado en ciertas áreas lo cual no permite la continuidad de ciertas líneas de trabajo.
•Inestabilidad política y económica del país.
•Niveles constantes de desempleo, subempleo, autoempleo y bajas remuneraciones en la mayoría de familias peruanas.
•Escasa asignación de recursos fiscales de parte del Estado.
•Reestructuración del financiamiento, que tiende a ser diversificada, con reducción de gastos corrientes e incremento de estrategias para captar recursos propios.
•Políticas educativas nacionales priorizan la educación básica, no la educación superior.
•Rol pasivo de la Asamblea Nacional de Rectores que gradualmente pierde liderazgo como entidad coordinadora y orientadora de las universidades.
•Competencia de universidades extranjeras presenciales y virtuales, que imparten estudios de pregrado, posgrado y diplomados de calidad.
•Crecimiento de universidades privadas de prestigio, que emplean las NTIC, brindan buen servicio y compiten agresivamente en la captación de estudiantes.
•Formación de consorcios y sociedades anónimas privadas, que como estrategias permiten mejor viabilidad y uso racional de recursos.
•Oferta de mejores remuneraciones para los docentes competitivos, de parte de empresas y universidades privadas.
•Creación de universidades públicas y de carreras profesionales de acuerdo a intereses políticos, no sustentados en estudios de demanda social.
•Reducción de la demanda de acceso de parte de estudiantes de clase socioeconómica media y alta, por la presencia de universidades acreditadas y despolitizadas.
•Descrédito de las universidades en su entorno social, por el desempeño inadecuado de egresados y baja calidad de tesis.
•Deterioro de la imagen institucional en el entorno social, por la inadecuada gestión y corrupción administrativa- académica.
•Producción acelerada de conocimientos científicos y tecnológicos, no permite la adaptación oportuna y el avance paralelo de las universidades.
3.4.CONCLUSIONES:
Los resultados de este estudio permiten inferir lecciones aprendidas tanto para la planeación, el diagnóstico estratégico, así como para los planificadores, las cuales se han descrito a través de las respuestas a las preguntas de investigación y mediante la construcción de un modelo teórico de diagnóstico estratégico para la UNASAM, con un enfoque de planeación estratégica para la educación superior, que se sintetiza en la Figura N°01.
Figura N°01: Enfoque Sistémico de la Propuesta del Modelo de Diagnóstico Estratégico para la UNASAM
Diagnóstico Estratégico
Entorno y Microentorno ] Intorno
Entradas
•Marco lógico conceptual.
•Marco teórico contextual
•Comisión multidisciplinaria y mixta.
•Planeación
•Aprestamiento organizacional
Procesos
•Descripción de datos cuantitativos y cualitativos.
•Utilización de:
.Método participativo, consensual, colaborativo y corresponsable.
.Método FODA
.Método de Autodiagnóstico
.Técnicas cuantitativas y cualitativas
.Instrumentos: político de soporte técnico, ejecutivo y de investigación institucional.
Productos
•Matriz de análisis del entorno general y específico organizacional.
•Matriz de evaluación de impactos externos.
•Matriz de análisis del intorno organizacional.
•Matriz de evaluación de los impactos internos.
•Matriz descriptiva de análisis FODA.
•Matriz FODA para la definición de objetivos estratégicos.
domingo, 6 de marzo de 2011
Espina de Pescado por Kaoru Ishikawa
Espina de Pescado por Kaoru Ishikawa
Ésta tecnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos , métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.
¿Cómo construirla?:
Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”
Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.
Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más respuestas al Porqué).
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
Ésta tecnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.
Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos , métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.
¿Cómo construirla?:
Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado.
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”
Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa – Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raíz Potencial del Diagrama.
Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más respuestas al Porqué).
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS)
BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS)
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotonía
¿Cómo se utiliza?
1.Se define el tema o el problema.
2.2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3.3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
4.6. No se deben repetir
5.7. No se critican
6.8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso
La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:
No estructurado (flujo libre)
1.Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un portafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
2.9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
3.11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparación de la reunión
Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunión.
Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.
4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta:
Los documentos
Preparar la sala
Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...
Hacer un recordatorio de la convocatoria
Asegurarse que asistirán.
Desarrollo de la reunión
1.Presentación de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan.
2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.
2.3. Presentación del tema de reunión.
3.De que se habla
4.Porque hablamos de este tema
5.Porque les interesa hablar de este tema
6.Cuáles son los problemas planteados.
7.4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.
El papel del conductor de la reunión
Tiene que desempeñar las siguientes funciones:
Función de clarificación:
Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme.
Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien.
Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.
Función de control:
Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación.
También permite:
Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice
Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión
Estimular a los que no participan
Administrar bien el tiempo.
Funciones de relajamiento:
El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc.
El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión.
Función de dinamización:
Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.
Características de un buen conductor de reuniones
Mostrar seguridad delante del grupo:
El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.
Para evitar este miedo se puede hacer:
Preparación física:
Como colocar el cuerpo.
Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
Luchar contra posturas defensivas
Moverse para ocupar espacio
Preparación psicológica:
Superar el miedo para juicios de grupo.
Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.
Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.
Relación con otras herramientas
Diagrama de afinidad
Es un herramienta que organiza un gran numero de ideas en función de afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas.
Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)
Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
Otros nombres
Diagrama de espina de pescado
Diagrama causa efecto
Checklist
Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recolección de datos, hoja de localización y lista de verificación.
Técnica de grupo nominal (T.G.N.)
Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo.
Objetivos:
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.
Desarrollo:
Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribirá en la pizarra.
Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.
Multivoting
Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere frente al voto directo
Uso
1. Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan ir juntas
2. Se numeran todos los ítems.
3. Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del total).
4. Cada integrante escribe los ítems seleccionados
5. Contamos los votos.
6. Eliminamos lo ítems con menor número de votos.
7. Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.
8. Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
Liberar la creatividad de los equipos
Generar un numero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotonía
¿Cómo se utiliza?
1.Se define el tema o el problema.
2.2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3.3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
4.6. No se deben repetir
5.7. No se critican
6.8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso
La técnica, “Brainstorming”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:
No estructurado (flujo libre)
1.Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un portafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
2.9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
3.11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Aspectos a tener en cuenta
Preparación de la reunión
Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
Fijar los objetivos de la reunión.
Tipos de objetivos.
Los que se han de lograr.
Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.
4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en cuenta:
Los documentos
Preparar la sala
Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...
Hacer un recordatorio de la convocatoria
Asegurarse que asistirán.
Desarrollo de la reunión
1.Presentación de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan.
2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo.
2.3. Presentación del tema de reunión.
3.De que se habla
4.Porque hablamos de este tema
5.Porque les interesa hablar de este tema
6.Cuáles son los problemas planteados.
7.4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y así sucesivamente.
El papel del conductor de la reunión
Tiene que desempeñar las siguientes funciones:
Función de clarificación:
Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la misma está claro para los participantes y que es conforme.
Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien.
Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así intentarlo aclarar.
Función de control:
Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias) que permitan la comunicación.
También permite:
Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice
Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión
Estimular a los que no participan
Administrar bien el tiempo.
Funciones de relajamiento:
El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc.
El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunión.
Función de dinamización:
Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar “algo”, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.
Características de un buen conductor de reuniones
Mostrar seguridad delante del grupo:
El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos.
Para evitar este miedo se puede hacer:
Preparación física:
Como colocar el cuerpo.
Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.
Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.
Luchar contra posturas defensivas
Moverse para ocupar espacio
Preparación psicológica:
Superar el miedo para juicios de grupo.
Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.
Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desvía.
Relación con otras herramientas
Diagrama de afinidad
Es un herramienta que organiza un gran numero de ideas en función de afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas.
Diagrama de causa – efecto (Ishikawa)
Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
Uso
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
Otros nombres
Diagrama de espina de pescado
Diagrama causa efecto
Checklist
Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recolección de datos, hoja de localización y lista de verificación.
Técnica de grupo nominal (T.G.N.)
Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo.
Objetivos:
Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.
Desarrollo:
Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única interacción posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribirá en la pizarra.
Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.
Multivoting
Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas más importantes. Se prefiere frente al voto directo
Uso
1. Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas que puedan ir juntas
2. Se numeran todos los ítems.
3. Se definen cuantos ítems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del total).
4. Cada integrante escribe los ítems seleccionados
5. Contamos los votos.
6. Eliminamos lo ítems con menor número de votos.
7. Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una lista donde todos los ítems tengan el mismo peso.
8. Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisión.
¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFA?
¿QUÉ ES LA MATRIZ DOFA?
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa.
Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí.
La sencillez e intuitividad del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. Sin embargo, no deja de tener sus críticos. La principal crítica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numéricos).
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa.
Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso de análisis para llegar hasta allí.
La sencillez e intuitividad del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. Sin embargo, no deja de tener sus críticos. La principal crítica, es su dependencia en juicios subjetivos, y falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numéricos).
viernes, 4 de marzo de 2011
GESTION APROVICIONAMIENTO
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.
Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.
Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.
Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.
Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.
BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA
Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.
CULTURA CORPORATIVA
Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.
CAPACIDAD DE COMPRA
En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.
NEGOCIACION INTELIGENTE
Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.
El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.
El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.
GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES
Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.
Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.
GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS
La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía
PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS
La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.
Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.
En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.
Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.
Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.
Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.
Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.
BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA
Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.
CULTURA CORPORATIVA
Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.
CAPACIDAD DE COMPRA
En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.
NEGOCIACION INTELIGENTE
Una buena aproximación a la negociación inteligente esta contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.
El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.
El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.
El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.
GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES
Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.
Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.
GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS
La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía
PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS
La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.
Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.
En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.
jueves, 3 de marzo de 2011
QUE ES LA LOGISTICA
Resumen.
La logística, ha estado unida al hombre a través de la historia, evolucionando junto con él y adaptándose a sus necesidades, en las diferentes etapas del desarrollo humano. Ha ayudado al hombre a suplir sus necesidades básicas, ha sido utilizada como factor fundamental y decisivo en las épocas de guerra y hoy es un elemento necesario, si se quiere participar del mercado global. El hombre ha creado en cada lugar del planeta diferentes “Culturas logísticas” que interactúan entre si, y permiten sacar el mejor provecho del entorno, en el cual cada vez menos tiempo, recursos mas escasos y mayores necesidades por satisfacer. En el futuro la logística continuara siendo un elemento inherente a la conciencia humana que garantizara su permanencia en el universo.
La logística, ha estado unida al hombre a través de la historia, evolucionando junto con él y adaptándose a sus necesidades, en las diferentes etapas del desarrollo humano. Ha ayudado al hombre a suplir sus necesidades básicas, ha sido utilizada como factor fundamental y decisivo en las épocas de guerra y hoy es un elemento necesario, si se quiere participar del mercado global. El hombre ha creado en cada lugar del planeta diferentes “Culturas logísticas” que interactúan entre si, y permiten sacar el mejor provecho del entorno, en el cual cada vez menos tiempo, recursos mas escasos y mayores necesidades por satisfacer. En el futuro la logística continuara siendo un elemento inherente a la conciencia humana que garantizara su permanencia en el universo.
CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE INVENTARIOS
Existe una serie de símbolos términos y expresiones que se manejan en este tema como los son:
Demanda: También es denominado consumo. Tener las unidades necesarias para abastecer a futuro reduciendo costos de almacenamiento.
lote(L): conjunto de unidades o piezas, contadas, pesadas, medidas(Cantidad ordenada de un pedido)
Tiempo de adquisición(Ta): es el tiempo que demora un pedido después de llegar del almacén.
Reserva(R): una unidad de producto que se tiene de mas, como provicion de seguridad, para aquellas temporadas donde se encuentren agotadas.
Punto de re-orden(pr): es la cantidad que presenta el uso normal durante el tiempo que lleva el re-abastecimiento + reservas que se tienen en variación de entregas.
Costo unitario(Cu):
Materiales de adquisiciones
precio de los productos terminados
costos indirectos de fabricación
entre otros
Costo de pedido(Cp): la suma entre todos los gastos anuales inherentes al abastecimiento de materia prima y materiales, dividida entre el numero de pedidos de compra al año.
Costo de almacenamiento(Ca): los costos anuales de almacenamiento de existencias expresando con porcentajes el promedio anual del valor de inventario.
Costo de mantenimiento de inventarios(Cm): (cm=cu.ca) este es un costo que varia según el volumen almacenado, y el costo unitario del material o producto que se emplee con formulas del lote de compra y el lote económico de producción.
Costo total incremental(CTI): es la suma de los costos de preparación y almacenamiento en la formula del lote económico varia de acuerdo con la del lote y adquisiciones anuales.
Máximo-Mínimo(max-min): son los niveles de cantidades de existencias que deben llevarcen en los almacenes de acuerdo con lotes económicos y puntos de re-orden
Frecuencia(f): numero de veces que ocurre determinado valor o evento.
Probabilidad(P): factor de posibilidad que ocurre en un evento 100f.
Costo de faltante(Cf): es lo que cuesta el no surtir un producto o un costo, en este volumen únicamente el costo faltante se toma como margen de utilidad entre el costo del producto y su precio de venta.
Costo de excedente(CE): es el valor cm, esto quiere decir el costo de almacenamiento aplicado a un producto que permanece en el almacén por no venderse.
Ademas de los temas anteriores también utilizamos:
Sistemas deterministicos para el control de inventarios: puesto de los costos pueden incrementarsen, bajarsen o nivelarsen segun los sistemas que se emplean, son decisiones con palnes alternativos para fijar objetivos y politicas, ventajas y desventajas.
Lote economico de compra: consta de
reducir al minimo el nivel total de inventario
reducir al minimo la incidencia de faltantes
reducir los gastos de adquisicion y de almacenamiento
entre otros como lo son:
costos de almacenamientos(Ca)
Costo faltante(CF)
Tecnicas para determinar el lote econommico de compra
sin dejar atras su respectiva formula.
Existe una serie de símbolos términos y expresiones que se manejan en este tema como los son:
Demanda: También es denominado consumo. Tener las unidades necesarias para abastecer a futuro reduciendo costos de almacenamiento.
lote(L): conjunto de unidades o piezas, contadas, pesadas, medidas(Cantidad ordenada de un pedido)
Tiempo de adquisición(Ta): es el tiempo que demora un pedido después de llegar del almacén.
Reserva(R): una unidad de producto que se tiene de mas, como provicion de seguridad, para aquellas temporadas donde se encuentren agotadas.
Punto de re-orden(pr): es la cantidad que presenta el uso normal durante el tiempo que lleva el re-abastecimiento + reservas que se tienen en variación de entregas.
Costo unitario(Cu):
Materiales de adquisiciones
precio de los productos terminados
costos indirectos de fabricación
entre otros
Costo de pedido(Cp): la suma entre todos los gastos anuales inherentes al abastecimiento de materia prima y materiales, dividida entre el numero de pedidos de compra al año.
Costo de almacenamiento(Ca): los costos anuales de almacenamiento de existencias expresando con porcentajes el promedio anual del valor de inventario.
Costo de mantenimiento de inventarios(Cm): (cm=cu.ca) este es un costo que varia según el volumen almacenado, y el costo unitario del material o producto que se emplee con formulas del lote de compra y el lote económico de producción.
Costo total incremental(CTI): es la suma de los costos de preparación y almacenamiento en la formula del lote económico varia de acuerdo con la del lote y adquisiciones anuales.
Máximo-Mínimo(max-min): son los niveles de cantidades de existencias que deben llevarcen en los almacenes de acuerdo con lotes económicos y puntos de re-orden
Frecuencia(f): numero de veces que ocurre determinado valor o evento.
Probabilidad(P): factor de posibilidad que ocurre en un evento 100f.
Costo de faltante(Cf): es lo que cuesta el no surtir un producto o un costo, en este volumen únicamente el costo faltante se toma como margen de utilidad entre el costo del producto y su precio de venta.
Costo de excedente(CE): es el valor cm, esto quiere decir el costo de almacenamiento aplicado a un producto que permanece en el almacén por no venderse.
Ademas de los temas anteriores también utilizamos:
Sistemas deterministicos para el control de inventarios: puesto de los costos pueden incrementarsen, bajarsen o nivelarsen segun los sistemas que se emplean, son decisiones con palnes alternativos para fijar objetivos y politicas, ventajas y desventajas.
Lote economico de compra: consta de
reducir al minimo el nivel total de inventario
reducir al minimo la incidencia de faltantes
reducir los gastos de adquisicion y de almacenamiento
entre otros como lo son:
costos de almacenamientos(Ca)
Costo faltante(CF)
Tecnicas para determinar el lote econommico de compra
sin dejar atras su respectiva formula.
miércoles, 2 de marzo de 2011
EL PROBLEMA
EL PROBLEMA
Cuentan que cierto día en un monasterio Zen-Budista, los monjes se encontraron con la muerte de uno de sus guardianes y fue preciso encontrar un substituto.
El Gran Maestro convocó a todos los discípulos para determinar quien seria el nuevo centinela.
El Maestro, con mucha tranquilidad y calma, dijo:
- Asumirá el puesto el primer monje que resuelva el problema que voy a presentar.
Entonces, colocó una preciosa mesita de finas maderas en el centro de la enorme sala en que estaban reunidos, y encima de esta colocó un jarrón de porcelana con un diseño de exquisito gusto y refinamiento, con varias rosas amarillas de extraordinaria belleza en el. Y dijo así:
- ¡Aqui esta el problema! -señalando directamente al precioso jarrón.
Todos quedaron asombrados mirando aquella escena: un jarrón de extremo valor y belleza, con maravillosas flores en su interior.
¿Qué representaría? ¿Qué hacer? ¿Cuál era el enigma encerrado detrás de todo esto? ¿Dónde estaba el problema?
En ese instante, uno de los discípulos sacó una espada, miró al Gran Maestro y a todos sus compañeros, se dirigió al centro de la sala y… ¡zas! Blandiendo la espada, destruyó todo de un solo golpe.
La escena fue impresionante.
Tan pronto el discípulo retornó a su lugar, el Gran Maestro dijo con voz contundente:
- Usted sera el nuevo Guardián del monasterio.
Moraleja de la historia:
No importa cuál sea el problema. Ni que sea algo lindísimo. Si ves un problema, precisa ser eliminado. Un problema es un problema, y como tal, es un imperativo categórico eliminarlo.
No importa que se trate de una mujer sensacional y atractiva, o de un hombre maravilloso y seductor, o de un gran amor que se acabó.
Por más lindo que sea o haya sido, si ya no existe mas sentido para él en tu vida, tiene que ser suprimido.
Muchas personas cargan en su vida entera el peso de cosas que fueron importantes en el pasado y que hoy solamente ocupan un espacio inútil en sus corazones y mentes.
Espacio que es indispensable para recrear la vida.
Existe un proverbio chino que dice:
“Para tu poder beber vino en una copa que se encuentra llena de ti, es necesario primero tirar el ti, y entonces poder servir y beber el vino”.
Limpia tu vida. Comienza con las gavetas y armarios, hasta llegar a las personas del pasado que no hacen más sentido en tu vida y que estan ocupando un espacio en tu corazón.
Un espacio indispensable para ser ocupado por tu alegría de vivir.
Desconozco al autor
Nota de Juan Carlos: ahora bien, amigos míos, me permito preguntarles a Uds. Cuántas veces en nuestras vidas, en nuestras relaciones o en nuestros trabajos, buscamos la manera de “cuidar” el problema antes que solucionarlo?.
Siempre tenemos la tentación de justificar el porqué de su existencia. Siempre buscamos incluso la manera de ordenarlo o de ponerle un “cerco” alrededor para que nada lo opaque.
Amigos.. si identificamos el problema… busquemos la solución!!! No perdamos tiempo pensando que perderemos el jarrón.. focalicemos nuestra atención en que seductor o no.. es un problema a resolver !
Cuentan que cierto día en un monasterio Zen-Budista, los monjes se encontraron con la muerte de uno de sus guardianes y fue preciso encontrar un substituto.
El Gran Maestro convocó a todos los discípulos para determinar quien seria el nuevo centinela.
El Maestro, con mucha tranquilidad y calma, dijo:
- Asumirá el puesto el primer monje que resuelva el problema que voy a presentar.
Entonces, colocó una preciosa mesita de finas maderas en el centro de la enorme sala en que estaban reunidos, y encima de esta colocó un jarrón de porcelana con un diseño de exquisito gusto y refinamiento, con varias rosas amarillas de extraordinaria belleza en el. Y dijo así:
- ¡Aqui esta el problema! -señalando directamente al precioso jarrón.
Todos quedaron asombrados mirando aquella escena: un jarrón de extremo valor y belleza, con maravillosas flores en su interior.
¿Qué representaría? ¿Qué hacer? ¿Cuál era el enigma encerrado detrás de todo esto? ¿Dónde estaba el problema?
En ese instante, uno de los discípulos sacó una espada, miró al Gran Maestro y a todos sus compañeros, se dirigió al centro de la sala y… ¡zas! Blandiendo la espada, destruyó todo de un solo golpe.
La escena fue impresionante.
Tan pronto el discípulo retornó a su lugar, el Gran Maestro dijo con voz contundente:
- Usted sera el nuevo Guardián del monasterio.
Moraleja de la historia:
No importa cuál sea el problema. Ni que sea algo lindísimo. Si ves un problema, precisa ser eliminado. Un problema es un problema, y como tal, es un imperativo categórico eliminarlo.
No importa que se trate de una mujer sensacional y atractiva, o de un hombre maravilloso y seductor, o de un gran amor que se acabó.
Por más lindo que sea o haya sido, si ya no existe mas sentido para él en tu vida, tiene que ser suprimido.
Muchas personas cargan en su vida entera el peso de cosas que fueron importantes en el pasado y que hoy solamente ocupan un espacio inútil en sus corazones y mentes.
Espacio que es indispensable para recrear la vida.
Existe un proverbio chino que dice:
“Para tu poder beber vino en una copa que se encuentra llena de ti, es necesario primero tirar el ti, y entonces poder servir y beber el vino”.
Limpia tu vida. Comienza con las gavetas y armarios, hasta llegar a las personas del pasado que no hacen más sentido en tu vida y que estan ocupando un espacio en tu corazón.
Un espacio indispensable para ser ocupado por tu alegría de vivir.
Desconozco al autor
Nota de Juan Carlos: ahora bien, amigos míos, me permito preguntarles a Uds. Cuántas veces en nuestras vidas, en nuestras relaciones o en nuestros trabajos, buscamos la manera de “cuidar” el problema antes que solucionarlo?.
Siempre tenemos la tentación de justificar el porqué de su existencia. Siempre buscamos incluso la manera de ordenarlo o de ponerle un “cerco” alrededor para que nada lo opaque.
Amigos.. si identificamos el problema… busquemos la solución!!! No perdamos tiempo pensando que perderemos el jarrón.. focalicemos nuestra atención en que seductor o no.. es un problema a resolver !
5.FINANCIEROS
5.FINANCIEROS
_Costos logísticos
_Márgenes de ganancias
_Márgenes de pérdidas
Costo por cada dolar o peso despachado
_Costos logísticos
_Márgenes de ganancias
_Márgenes de pérdidas
Costo por cada dolar o peso despachado
4.SERVICIO AL CLIENTE
4.SERVICIO AL CLIENTE
_Referidos
_Satisfacción del cliente:Fidelización
_ Nivel de cumplimiento de entregas:Garantías cambios
_Estado de entregas:Averias,faltantes y sobrantes
Causas de notas de crédito
_Referidos
_Satisfacción del cliente:Fidelización
_ Nivel de cumplimiento de entregas:Garantías cambios
_Estado de entregas:Averias,faltantes y sobrantes
Causas de notas de crédito
3.TRANSPORTE
3.TRANSPORTE
_Comparativos del transporte:Vehículos( propios-arrendados)
_Ventajas y desventajas
_Rentabilidad contra gastos( costo .beneficio)
-Nómina,seguridad social,prestaciones,incapacidades y demandas.
_Comparativos del transporte:Vehículos( propios-arrendados)
_Ventajas y desventajas
_Rentabilidad contra gastos( costo .beneficio)
-Nómina,seguridad social,prestaciones,incapacidades y demandas.
2.ALMACENAMIENTO
2.ALMACENAMIENTO
_Métodos de almacenamiento
_Costo de almacenamiento por unidad
_Costos por unidad despachada
_Nivel de cumplimiento del despacho
_Costos por metro cuadrado
_Métodos de almacenamiento
_Costo de almacenamiento por unidad
_Costos por unidad despachada
_Nivel de cumplimiento del despacho
_Costos por metro cuadrado
1.ABASTECIMIENTO
1.ABASTECIMIENTO
_Indice de rotación
_Prioridad del abastecimiento
_Indice de duración:Según naturaleza de la carga
_Exactitud del inventario:Max y Min
_Indice de rotación
_Prioridad del abastecimiento
_Indice de duración:Según naturaleza de la carga
_Exactitud del inventario:Max y Min
INDICADORES DE GESTION LOGISTICA
INDICADORES DE GESTION LOGISTICA
Las metas establecidas por la Empresa se deben cumplir paso a paso y sin ninguna desviación, esto es lo que se establece en los indicadores de gestión y punto.
Los problemas a resolver por parte dela Distribución y e Abastecimiento lo debemos plantear desde la gestión logística y su aplicación.
LA VISIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
“Entendamos primero el concepto de “Supply Chain Management”.
La visión de la cadena de abastecimiento contrasta con el concepto de ser eficientes exclusivamente dentro de nuestra empresa. Requiere trabajar en los procesos junto con proveedores y clientes.
Cuando una empresa se encuentra a la búsqueda de una baja de costos o un mejor servicio al cliente, se ve tentada a alcanzar el objetivo.
La integración de la cadena de abastecimiento entre clientes y proveedores, es una visión diferente; ya no se trata de una competencia individual entre empresas sino que éstas trabajan en forma conjunta. Desde ya que la eficiencia interna de cada una debiera ser ya una etapa superada y la tarea a desarrollar es la integración y formación de redes para competir en el mercado con mayores fortalezas.
Las compañías deben elegir sus socios estratégicos para llevar adelante estas prácticas sin perder de vista que el compromiso radica en ser mejores, rápidos y estar más cerca de los consumidores. Es básico conocer qué es lo que demanda el consumidor y bajo qué condiciones realiza su consumo para que la red trabaje alineadamente.
Las metas establecidas por la Empresa se deben cumplir paso a paso y sin ninguna desviación, esto es lo que se establece en los indicadores de gestión y punto.
Los problemas a resolver por parte dela Distribución y e Abastecimiento lo debemos plantear desde la gestión logística y su aplicación.
LA VISIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
“Entendamos primero el concepto de “Supply Chain Management”.
La visión de la cadena de abastecimiento contrasta con el concepto de ser eficientes exclusivamente dentro de nuestra empresa. Requiere trabajar en los procesos junto con proveedores y clientes.
Cuando una empresa se encuentra a la búsqueda de una baja de costos o un mejor servicio al cliente, se ve tentada a alcanzar el objetivo.
La integración de la cadena de abastecimiento entre clientes y proveedores, es una visión diferente; ya no se trata de una competencia individual entre empresas sino que éstas trabajan en forma conjunta. Desde ya que la eficiencia interna de cada una debiera ser ya una etapa superada y la tarea a desarrollar es la integración y formación de redes para competir en el mercado con mayores fortalezas.
Las compañías deben elegir sus socios estratégicos para llevar adelante estas prácticas sin perder de vista que el compromiso radica en ser mejores, rápidos y estar más cerca de los consumidores. Es básico conocer qué es lo que demanda el consumidor y bajo qué condiciones realiza su consumo para que la red trabaje alineadamente.
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