lunes, 28 de febrero de 2011

TEORIA DE RESTRICCIONES

Desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt en su primer libro La Meta, se basa en la administración de las restricciones (limitaciones) de la organización para lograr el objetivo de “Ganar Dinero”.
Ahora veremos los aspectos mas relevantes de sus planteamientos.
MEDICIONES DE RENDIMIENTO FINANCIERAS
Ganancia Neta: que es una medición absoluta en unidades monetarias.
Rendimiento Sobre Inversiones: que es una medición relativa que se basa en las inversiones.
Flujo de Efectivo: que es una medición de supervivencia.
Para evaluar el rendimiento de la empresa en términos financieros, hay que usar las tres mediciones.
Ganancia neta es importante como medición única pero no tiene un significado real hasta que no se sepa cuanto se invirtió para generarla y por ultimo, el flujo de efectivo es importante para pagar los gastos de operación cotidiana. Sin efectivo una empresa puede quebrar aunque contablemente sea solida
MEDICIONES DE RENDIMIENTO OPERATIVAS
Thruput: Tasa de generación de dinero en el sistema por medio de las ventas.
Inventario: Dinero que el sistema ha invertido en las cosas que pretende vender.
Gasto Operativo: Dinero que gasta el sistema para transformar el Inventario en Thruput.
El Thruput o capacidad global hace relación a bienes vendidos, no solamente fabricados.
El inventario, sin importar cual sea su etapa, se evalúa sólo con los costos totalmente variables.
Los gastos operativos incluyen costos de producción, como mano de obra, manejo de inventarios, depreciación de equipos, costos administrativos, etc
El objeto de la Empresa es considerar las tres mediciones simultanea y continuamente al evaluar una decisión. Se pretende entonces aumentar el Thruput, disminuir el inventario y disminuir el gasto operativo; con esto, se alcanza el objetivo de ganar dinero y asegurar la permanencia.
PRODUCTIVIDAD: es el conjunto de todas las acciones que acercan la compañía a LA META
CAPACIDAD DESEQUILIBRADA.
Históricamente se ha tratado de equilibrar la capacidad a lo largo de la secuencia de procesos para igual la capacidad y la demanda del mercado. Esto crea estaciones ociosas o exceso de inventario. Se debe entonces equilibrar el flujo del producto por el sistema. Debemos tener en cuenta que en la planta se presenta SUCESOS DEPENDIENTES Y FLUCTUACIONES ESTADISTICAS.
CUELLOS DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global (Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilización es cercana a la capacidad y podría ser un cuello de botella cercano.
METODOS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION.
DETECCION DEL CUELLO DE BOTELLA: una hora que ahorre en un cuello de botella añade una hora mas a todo el sistema productivo.
TAMBOR, REGULADOR Y CUERDA (DBR): Tambor es el cuello de botella que debe marcar el ritmo de la operación del resto del sistema. Se debe mantener un inventario regulador frente al tambor para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Comunicar a la primera estación para que proporcione solo las cantidades necesarias para el cuello de botella, a esta comunicación se le llama cuerda.
METODOS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION.
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD: Se deben hacer inspecciones antes del cuello de botella para asegurar que no procese piezas defectuosas y asegurar que no se desechen productos después del cuello de botella, porque estas acciones llevarían a perdida de capacidad global.
TAMAÑO DE LOTES: Una premisa importante es manejar lotes pequeños para reducir el inventario en proceso y flujo mas rápido de productos (mejor tiempo de entrega).
El Tiempo de Ciclo debe ser determinado por la cantidad requerida, lo que refleja exactamente la demanda del mercado. Debemos mejorar la línea de producción para que sea adaptable a los cambios en la demanda del mercado (flexibilidad en maquinas, mano de obra y distribución).
Sistema de retiro por proceso subsecuente quiere decir que la programación se entrega al final del sistema y este toma del proceso subsecuente solamente lo que corresponde para cumplir con la demanda (método de Jalar).
La creación de procesos fluidos (Flujo de Procesos), se logra llevando a cabo tres condiciones básicas: organizando los equipos en el orden del proceso, poniendo trabajos en flujo uno a uno y con sincronización de la mano de obra que debe manejar trabajadores multi- funcionales y trabajos de pie.
Kanban es un instrumento para acoplamiento en JIT, ya que actúa como nervio automático.
-Previene desperdicios de sobreproducción.
-Provee información para retiro y producción.
-Sirve de instrumento de mejora continua, ya que reduciendo el numero de Kanban se detectan problemas de paros o calidad.
-Instrumento de control visual para inventario
La Nivelación de la producción se hace para manufacturar unidades requeridas para mes, semana y día en cantidades y tipos en cualquier zona. Este concepto es igual al de producción suavizada, en el que se hace la analogía que en la planta los productos deben fluir con el caudal de un rio tranquilo.
PRINCIPIOS
Reducción de costos por la completa remoción de desperdicios. Incluye reducción de tiempo de mano de obra y reducción de inventarios.
Acortamiento del tiempo de procesos, para fortalecer la adaptación a las fluctuaciones. Incluye pequeños lotes de producción, producción fluida.
Creación de línea fluida incluye distribución en planta fluida, operaciones y trabajadores multiproceso, concentración de tiempos de espera, líneas en U, dispositivos de auto-cargue y auto-descargue
Reducción de costos por la completa remoción de desperdicios. Incluye reducción de tiempo de mano de obra y reducción de inventarios.
Acortamiento del tiempo de procesos, para fortalecer la adaptación a las fluctuaciones. Incluye pequeños lotes de producción, producción fluida.
Creación de línea fluida incluye distribución en planta fluida, operaciones y trabajadores multiproceso, concentración de tiempos de espera, líneas en U, dispositivos de auto-cargue y auto-descargue
Pequeños lotes de producción. El inventario es la fuente de todos los males. Grandes lotes generan sobreproducción. Un objetivo es el acortamiento de los tiempos de montaje y lo ideal es cero montajes.
Tiempo de ciclo es decidido por el cliente. Sincronización de procesos de fabrica es fundamental.
Estandarización de trabajos que combina eficientemente hombres, maquinas y materialControl visual de anormalidades con herramientas como Andon, tarjeta estándar de trabajo y de control de producción, Kanban, 5S.
Control de Calidad (en la fuente) que ofrezca 100% de productos buenos al cliente, detención del sistema por rechazos, Pokayoke, Inspección en la fuente, Kaizen ( 4M, 5S, reducción de desperdicioses.

JUSTO A TIEMPO

PUNTOS A MEJORAR PARA REALILZAR JIT
Procesos con tiempos de ejecución largos.
Proceso en los cuales las operaciones manuales no están separadas de operaciones para maquinas.
Procesos que creemos eficientes y no lo son.
Procesos eficientes individualmente pero no desde el sistema total.

JUSTO A TIEMPO

COMO LOGRARLO:
Determinando el Pulso de Línea (tiempo de ciclo) para la cantidad requerida de producción.
Empleando sistemas de retirada secuencial en los procesos.
Creando flujo a través de todos los procesos.
Uniendo procesos con Kanban y sistemas de transporte.
Producción suavizada

JUSTO A TIEMPO

El Tiempo de Ciclo debe ser determinado por la cantidad requerida, lo que refleja exactamente la demanda del mercado. Debemos mejorar la línea de producción para que sea adaptable a los cambios en la demanda del mercado (flexibilidad en maquinas, mano de obra y distribución

JUSTO A TIEMPO

OBJETIVOS
Reducir plazos de entrega de la manufactura por la reducción drástica del producto en proceso.

Producir las unidades necesarias en las cantidades necesarias al tiempo necesario, como lo necesita el cliente, es su premisa principal.

JUSTO A TIEMPO

Tradicionalmente las compañías tratan de incrementar sus beneficios para lograr su desarrollo y cumplir su rol social.
Hay dos métodos para asegurar beneficios: incremento de precios de venta y reducción de costos. Sin embargo, el propósito de este sistema es realizar reducción de costos por la eliminación total de desperdicios especialmente de producción. Para lograrlo, se emplean dos conceptos: Justo a Tiempo y Control Visual.

JUSTO A TIEMPO

Por definición, “es una filosofía de manufactura basada en la eliminación planeada de todo desperdicio y una mejora continua de la productividad. Los elementos principales del justo a tiempo son tener solo el inventario cuando este se requiere, mejorar la calidad hasta llegar a cero defectos, reducir los plazos de entrega al reducir los tiempos de preparación y puesta en marcha, la longitud de las filas, el tamaño de los lotes y, adicionalmente, revisar las operaciones mismas y lograr todo esto a un costo mínimo”.

TEMARIO

Justo A Tiempo
Objetivos
Como lograrlo
Puntos a mejorar para lograr JIT
Propósito
Principios
Teoría De Restricciones
Mediciones de Rendimiento financieras
Mediciones de Rendimiento Operativas
Capacidad Desequilibrada
Cuellos de Botella
Métodos para el Control de la Producción

TEORIA DE RESTRICCIONES Y JUSTO A TIEMPO

TEORIA DE RESTRICCIONES Y JUSTO A TIEMPO:
COMPARACIÓN DE DOS DOCTRINAS ADMINISTRATIVAS

jueves, 24 de febrero de 2011

1. Evaluación del proceso.

Se trata de relacionar los aspectos positivos y negativos que presenta el proceso que
lidera y para ello debe considerar.
Al tener un listado de aspectos positivos y negativos se procede a establecer que es
necesario mantener, mejorar o innovar para alcanzar el horizonte previsto. La
priorización en cada uno de los aspectos se debe efectuar dependiendo de la
importancia para el cumplimiento los objetivos del proceso.
• Mantener: Los factores detectados como puntos fuertes y claves.
• Mejorar: Los factores ubicados como medios, son los que se deben mejorar.
• Innovar: Los factores señalados como críticos, son sobre los cuales se deben
formular estrategias para convertirlos en oportunidades, son aquellos sobre los
cuales se debe pensar en innovar.
Cada coordinador debe conocer su proceso y esto implica identificar claramente los
siguientes aspectos.
LIMITES DEL PORCESO Describir donde inicia y donde termina.
OBJETIVO Para que se hace el proceso?
RESPONSABLE DEL PROCESO Quien responde por el proceso?
PROVEEDOR Que se requiere para que este proceso se
realice.
La relación del proceso con los otros
CLIENTE A quien sirve este proceso?
La relacion del proceso con los otros
DATOS O ACTIVIDADES DE
ENTRADA
Que cosas deben hacerse para que se realicen
los procesos.
DATOS O ACTIVIDADES DE
SALIDA
Que obtengo?
RECURSOS HUMANO Nº personas involucradas en el proceso
EQUIPOS Tecnología para realizar el proceso
FORMAS O DOCUMENTOS Formatos, formas o documentos involucrados.
FRECUENCIA Cada cuanto se realiza el proceso?
DESCRIPCION Describir el proceso evidenciando los aspectos
positivos y negativos.
1.1. Evaluación de la Secuencia del proceso: Cada coordinador debe establecer cuales
son las dificultades o los avances que ha presentado la secuencia lógica del
proceso y las fases críticas del mismo.
1.2. Evaluación de los recursos: El coordinador debe identificar con precisión los
recursos que requiere (Rr) el proceso y compararlo con los recursos con que
cuenta (RC) para ejecutar el proceso.
Si Rr es mayor que Rc entonces cuales son los correctivos (entrenamiento,
capacitación, seguimiento etc.)
Si Rr es igual a Rc entonces usted esta muy bien.
Si Rr es menor Rc entonces usted esta sobrado
1.2.1. Evaluación del recurso humano: Cada coordinador debe elaborar una evaluacion
de cada uno de los colaboradores teniendo en cuenta los el perfil requerido por el proceso
y el perfil del colaborador.
El ejercicio incluye la auto evaluación del coordinador.
1.2.2. Evaluación de los recursos físicos: En este ítem debemos considerar las
limitaciones o ventajas que presentan los equipos, computadores, calculadores y demás
insumos requeridos en el proceso.
1.2.3. Evaluación de los recursos financieros: En este ítem se deben evaluar el
comportamiento de los gastos, la composición de los gastos, comparación de los gastos
con respectos a las ventas, al valor de las compras mensuales, al valor de inventarios, al
valor de lo despachado y transportado, a las ventas del centro de servicio.
1.2.4. Evaluación de la información en cada proceso: Cada coordinador debe tener
completamente identificada la información que requiere él y cada uno de los
colaboradores para optimizar las decisiones que se adopten y se realicen las tareas de
una manera eficiente.
Es este ítem debemos evaluar el sistema de información del proceso y como mejorar la
toma de decisiones.
Que información externa requiere cada proceso?
Que información se requiere de otros procesos?
Que información genera su proceso y le es útil a otros procesos?
Cada coordinador es responsable de la planeación y manejo de la información de una
manera efectiva en su proceso y en la empresa en general.
En este ítem también presentaremos los indicadores y para ello consideraremos los
siguientes aspectos.
Evaluación de los indicadores: cada coordinador debe tener claro los siguientes factores
para evaluar los indicadores de su proceso.
Objetivo: significa que sea accesible a la comprensión, no solo de los que lo van a
utilizar, sino también de quienes lo van a conocer o tomar como referencia.
Cuantificable: no sólo significa que el indicador se convierta en un número, sino que
requiere del establecimiento de unidades, las cuales también deben tener la característica
de ser fácilmente entendibles y que además permitan la comparación con otros procesos.
Verificable: la posibilidad que tiene un indicador de poder ser sustentado por medio de
evidencias objetivas, documentos, etc., que resistan cualquier tipo de análisis.
Que agregue valor al proceso de toma de decisiones: le permita a los dueños de un
proceso, agregar valor al proceso de toma de decisiones que sobre un proceso se tomen.
Comunicados y divulgados: El despliegue involucra entonces el proceso de
comunicación y el de divulgación, asegurando que a nivel de toda la organización el
proceso se cumpla y lo más importante sea apoyado.
Establecidos en consenso: los participantes en el propio proceso de consenso se
involucren con la implementación y el éxito de la decisión.
Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron: El compromiso con el
indicador no debe ser solo con su definición y establecimiento, sino con el levantamiento
de la información y con el establecimiento y cumplimiento de la meta que se establezca.
Por lo tanto la matriz de indicadores debe tener los siguientes ítems.
• Clase de indicador. (Proceso, plan operativo, desempeño)
• Definición (que significa?)
• Propósito (para que sirve?)
• Escala (porcentaje, numero, veces etc.).
• Referencia (histórico, temporal etc.)
• Tendencia (creciente, decreciente, estable).
• Tipo (eficiencia o eficacia).
• Cobertura (donde se aplica).
• Metas Estado: Valor inicial o actual de un indicador
Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener
Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo
y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.
• Frecuencia (recolección y revisión)
• Formula de cálculo.
• Usuarios.
2. Evaluación del plan operativo..
El plan operativo considera el programa de trabajo a realizarse durante el año 2007.
Este Plan nos ha permitido planificar y organizar el trabajo en función a las
necesidades y posibilidades de la empresa.
El plan operativo tiene las siguientes partes:
1) Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año
y que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización. Ejemplo: lograr
plena autonomía económica de nuestra organización.
2) Objetivos Específicos: Son los resultados que se desean alcanzar en el año
respectivo. Pueden ser dos o más objetivos.
Ejemplos: a) Recuperar el 90% de las tarifas morosas de la Junta de Usuarios.
b) Implementar la organización con unidades móviles ligeras.
3) Actividades y Metas: Se determinan las actividades que se realizarán para lograr
los objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso. Ejemplos:
a) Actividad, Campaña de regularización de pagos morosos; Meta, 300 usuarios se
ponen al día en sus pagos.
b) Actividad, Adquisición de unidades móviles. Meta, 3 motocicletas adquiridas.
4) Estrategia de Trabajo: Describe la forma cómo se realizarán las actividades y se
lograrán las metas y objetivos propuestos. Ejemplo: "Para que los miembros
regularicen sus pagos se harán campañas de persuasión a los miembros morosos, de
darán amnistías y se impondrán sanciones tales como publicación de una lista negra
de socios morosos, corte de agua, multas y otros"
5) Plazo de Ejecución: Señala los plazos en que se cumplirán cada una de las
acciones programadas. Ejemplo: Adquisición de motocicletas = 120 días hábiles.
6) Responsabilidades: Se designan los responsables de las acciones. Ejemplo:
Adquisición de motocicletas = tesorero y dos socios nombrados en asamblea.
Para facilitar la elaboración y el manejo del plan operativo se propone el siguiente
resumen:
Cada coordinador debe elaborar un informe donde se evalúen cada uno de los
proyectos que componen el plan operativo de su proceso.
Adicionalmente debemos tener claro
La contribución de cada proyecto al mejoramiento de su proceso,
La relación con otros procesos y con el área a la cual pertenece.
El apoyo que debe recibir de los demás procesos.
El apoyo que debe brindar a los demás proyectos del área y de otras.

BIBLIOGRAFIA

ADOLFO LEON LOPEZ GOMEZ.
adologo@gmail.com móvil 3117724482
Medellín – Colombia

DESDOBLAMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACION

Objetivo: Mejorar el proceso de toma de decisiones comerciales.
Función básica: Planear, organizar y evaluar el manejo de la información comercial
Proceso que se encarga de evaluar permanentemente de identificar los problemas o
necesidades del mercado.
ACTIVIDAD TAREA
Recoger.
Es la encargada de
levantar los datos que
se encuentran
dispersos a nivel
interno y externo de la
organización.
Definir el objetivo de la recolección (para que?).
Definir el tipo de información que se requiere. (Que?)
Establecer las fuentes que van suministrar los datos que se requieren.
Identificar los métodos, técnicas instrumentos y procedimientos más eficientes
para recoger los datos
Cada cuanto recoger (permanente, esporádica) y durante cuanto tiempo son
aspectos que debe quedar claros en el proceso de recolección. De igual forma
se debe establecer el volumen y la cantidad de datos que se requieren.
Cada una de las fases anteriormente definidas debe tener un responsable de su
ejecución.
Acción de agrupar o recolectar los datos
Procesar
Consiste en ordenar,
organizar y disponer la
información para su
análisis.
La organización de la información se encarga de ordenar y disponer los datos
de tal forma que se facilite su procesamiento.
Establecer los criterios para el ordenamiento y disposición de la información.
Registro de los datos en matrices o software que faciliten el acceso y
manipulación de la información.
Clasificación de los datos.
Elegir entre los datos aquellos que se consideran mas adecuados o mejores
para un fin determinado.
Tabulación de la información.
Combinación y mezcla de variables.
Identificar y aplicar el conjunto de técnicas estadísticas para procesar los datos.
Representar los datos y demostraciones por medio de figuras y signos y los
datos numéricos por medio de líneas que muestran la relación entre ellos.
Analizar.
Consiste en examinar
o estudiar
detalladamente cada
uno de los datos que
constituyen un
fenómeno específico.
Identificar y aplicar las técnicas de análisis mas apropiadas para cada tipo de
información.
Interpretar: Explicar el sentido de los datos, sacar deducciones del asunto
examinado y establecer las causas que mejor explican el fenómeno o problema.
Comparar: Cotejar y establecer las semejanzas y las diferencias entre 2 o mas
datos.
Establecer la valoración de la información
Almacenar la información.
Socializar
Transferir y promover
las condiciones y
propiedades
particulares de los
resultados del análisis
de la información, para
que se reviertan en
beneficio de toda la
empresa.
Clasificar la información a socializar.
Identificar el público objetivo.
Distribuir la información antes de la plenaria.
Convocar el grupo.
Realizar plenaria.
Relataría de las conclusiones y decisiones.
Convertir el conocimiento tácito (el que sabe un trabajador especifico) en
explicito (conocimiento documentado y replicable), para convertirlo en un activo
estratégico de la empresa

Decidir El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de
riesgo económico en un marco estratégico definido por la propia empresa y en
un entorno económico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones
estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información
que posea el directivo.
Perfeccionamiento y maduración del negocio de la empresa.
Selección de las actividades económicas que mejor se ajusten al negocio.
Definición de estrategias y políticas comerciales, producción y administrativas,
Políticas comerciales, de producción y administrativas.
Elaboración de planes, programas y proyectos
El proceso de toma de decisiones: Independientemente del grado de responsabilidad
todo ejecutivo ha de saber hoy en día tomar una decisión importante para su empresa
de forma racional y metódica. La realidad me sigue demostrando que el impulso y la
primera impresión sigue marcando enormemente la forma de actuar en una compañía.
En principio lo definiremos como aquel proceso racional y continuo mediante el cual,
partiendo de ciertos datos y realizando un análisis y una valoración sobre la
conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un
determinado objetivo o problema, se efectúa la elección final.
Parte de la formación de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en
este proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de
decisiones válidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para
toda organización, es básico disponer de un método científico de decisión que pueda
suplir las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de análisis
por parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de
decisión:
• Identificación del problema (el problema existe).
• Análisis del problema (búsqueda de las causas).
• Búsqueda y estudio de soluciones alternativas.
- Identificación de alternativas.
- Evaluación de alternativas.
- Elección de la solución más conveniente.
• Elaboración del plan.
• Ejecución de la solución elegida.
• Control de los resultados reales tras aplicar la solución.
Un problema surge cuando existe una desviación entre lo que teníamos previsto que
sucediera y lo que realmente pasa. A este respecto, he de comentar que muchas
empresas confunden las consecuencias con el problema y, a lo que realmente hay que
dar solución, es a este último. La fase siguiente comprenderá el análisis de las causas
del problema, para ello se buscarán los datos necesarios, se estudiarán las
interrelaciones y se pasarán de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta
llegar a las últimas que expliquen la desviación: ¿alguna causa externa a la
organización es la responsable?, ¿fallo en los recursos?, ¿problema organizativo?,
¿dificultades con la competencia?, ¿cuáles son los factores críticos que han
desencadenado el problema?.
El proceso de decisión continúa con la búsqueda de los posibles tramos de acción a los
que se puede optar y con la posible solución, así como con la determinación de su
coste, duración, ventajas e inconvenientes y, principalmente, sus consecuencias e
implicaciones para la organización. Incluso la no actuación constituye una posible
alternativa que ha de tenerse en cuenta.
Planteadas las posibles alternativas, se adoptará la que satisfaga unos requisitos
mínimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor
coeficiente riesgo/ventajas de la solución, la oportunidad, el menor esfuerzo... La
elección de la mejor solución no significa que el problema esté resuelto, sino
simplemente que la decisión está lista para la acción. Hay que tener en cuenta que la
mayoría de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es
importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas;
esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de
que han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas derivadas de ello.
Por último, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solución, que nos
indicarán si el problema se resuelve con la decisión tomada. Este control permitirá al
directivo comprobar su calidad, identificar rápidamente sus errores, asegurarse de que
es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tomó la
decisión inicial y adaptarse a ellos.
Diferentes formas de decidir
Por estudio del problema: Como acabamos de ver sería la forma que garantiza un mayor éxito.
Por experiencia: En muchas ocasiones, las decisiones de ayer pueden ayudarnos hoy, pero siempre
habrá que tener en cuenta la variabilidad de las situaciones para poder adaptar la situación.
Por intuición: Esta forma es muy utilizada sobre todo en el ámbito de Internet, donde el mercado aún no
está claramente definido y las situaciones varían constantemente.
Por rutina: No debería utilizarse nunca. Hay que tratar de ver cada situación como si fuera un nuevo reto
para no caer en la monotonía y para adecuar las resoluciones a las características de cada problema.
Por presión emotiva: En el ámbito empresarial no es conveniente tomar decisiones pensando con el
corazón en vez de con la cabeza.
Por normativa reglamentaria: Las formas nos vienen dadas sin que exista ninguna posibilidad de
modificarlas.
Por comodidad: Otra forma que no debe emplearse, pues supone una minimización del problema y
puede acarrear desastrosas consecuencias.
Por omisión: Es el método que empleamos cuando decidimos frases del tipo «ya veremos lo que se
puede hacer» o «tengo que pensar algún día qué hacer con esto».
Por democracia: Son las decisiones tomadas por consenso, teniendo en cuenta la opinión de los demás
y valorando en grupo cuál es la mejor opción.
Por azar: En la empresa no conviene dejar en manos del destino la solución de los problemas. El destino es caprichoso

GUIA DEL TRABAJO

Objetivo: Identificar las variables del entorno que afectan favorable o desfavorablemente
la empresa.
Actividades:
• Seleccionar una empresa del medio que será objeto del análisis.
• Describir la actividad económica que desarrolla para establecer el sector al cual
pertenece.
• Indagar sobre los estudios existentes del sector así como las agremiaciones o
asociaciones que lo representa.
• Con base en la información secundaria extraer las variables claves que afectan al
sector.
• Establecer la forma como dichas variables afectan o podrían afectar (positiva o
negativamente) la empresa.
• El estudiante debe clasificar las variables de acuerdo al tipo de entorno (General o
específico).
• Definir las oportunidades y amenazas.

3. TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE ANALISIS

La información suministrada por el entorno debe servir para mejorar el proceso de toma
de decisiones en las empresas y se debe constituir en la principal materia prima para
predecir futuros comportamientos de las variables y su incidencia en las organizaciones.
Por tal motivo es necesario contar con técnicas y herramientas de análisis que
garanticen los mejores resultados.
Las predicciones son cálculos sobre tendencias y eventos futuros. Es labor de
especialistas, compleja, influida por factores interrelacionados. A veces se obtienen en
revistas especializadas y en otras la empresa interesada lo hace.
En general se pueden identificar dos tipos de técnicas:
4.1. TECNICAS CUANTITATIVAS:
ı Modelos econométricos
ı Regresión
ı Extrapolación de tendencias.
4.2. TECNICAS CUALITATIVAS:
ı Estimativos que hace la fuerza de ventas
ı Juicios de ejecutivos expertos.
ı Investigación de mercados
ı Prospectiva
ı Proyecciones Delfi
ı Tormenta de ideas.
ı Matriz DOFA
ı Matriz de evaluación del factor externo.
ı Matriz de perfil competitivo.
Ningún método es perfecto, pero un pronóstico cercano a la realidad puede suministrar
ventajas competitivas decisivas para la empresa.
5. A MANERA DE EJEMPLO
La información que fluye por fuera de la empresa es muy amplia, sin embargo, si no
existe actitud, técnicas y sentido común para recopilarla y analizarla, se estaría en una
situación similar a la de la desinformación total. Por tanto los empresarios que
dispongan de la mejor información, podrán sortear más hábilmente las amenazas o
sacar el mejor partido ante las oportunidades que el entorno le brinde.
Muchos textos y autores han demostrado la necesidad de conocer el entorno, sus
tendencias y las implicaciones que le produce en todos los niveles de la organización.
Dentro de las MEGATENDENCIAS identificadas por los expertos se pueden mencionar
las siguientes:

ANTES TENDENCIA
• Población rural
• Poca educación analfabetismo
• Concentración en sectores primario y
secundario
• Crecimiento de la población
• Región líder
• Predominio del sector formal
• Abundancia de recursos naturales
• Liderazgo en precios
• Endeudamiento
• Disminución de pasivos
• Precios en función de costos
• Enfoque financiero
• Burocracia
• Decisiones operativas
• Calidad regional
• Disminuir costos
• Vender producto
• Decisiones en función de la capacidad
de la empresa
• Capacitar para cumplir
• Concentración
• Economías cerradas
• Se producía para vender
• Economía nacional
• Economías centradas en las ventajas
comparativas
• Concentración geográfica de la
producción
• Población urbana
• Educación superior y universitaria
• Concentración en sector terciario
• Control de la natalidad
• Varias regiones líderes
• Predominio del sector informal
• Explotación y agotamiento de los
recursos naturales
• Liderazgo en costos
• Capitalizar
• Disminuir cartera y pasivos
• Precios en función del mercado
• Orientación al mercado y las finanzas
• Empresas ágiles y flexibles
• Decisiones estratégicas
• Calidad internacional
• Disminuir costos de la calidad
• Fanáticos del cliente (servicio)
• Decisiones en función del cliente
• Capacitar para crecer
• Diversificación
• Apertura económica
• Se vende para producir
• Economía global
• Economías centradas en las ventajas
competitivas
• Descentralización de la producción
Es evidente pues que las empresas Colombianas, y las de cualquier nación están
ligadas al comportamiento de la economía en general y los empresarios deben
responder con proyecciones planificadas. Infortunadamente esto no sucede en
Colombia.
En efecto, la apertura económica ha golpeado fuertemente a la industria nacional,
debido a la falta de preparación de los empresarios para asumir los retos de
competitividad, relacionados con:
• Internacionalización y globalización de la economía.
• Cambios sustanciales en las variables tecnológicas, sociales, políticas, económicas
y ambientales.
La tecnología informática como herramienta que amplifica el trabajo mental del ser
humano.
• Configuración del universo virtual.
• Conformación de alianzas empresariales.
• Economía del conocimiento

GESTION EMPRESARIAL

• Tasa de natalidad
• Numero de nacimientos
• Numero de defunciones
• Ingresos por persona
• Estilo de vida
• Actitud hacia el trabajo.
• Estructura de clases
• movilidad social
• Población por sexo y por edad.
• Población urbana y rural.
• Nivel educativo promedio
• Cambio en gustos y preferencias
• Ubicación de las empresas
• Programas de seguridad social.
• Numero, gravedad de actos violentos.
• naturaleza y desarrollo de las
instituciones sociales
• participación y responsabilidad de las
personas
2.1.4. ECONOMICAS: Los factores tienen impacto directo sobre las estrategias
empresariales. Los patrones de compra de los consumidores sufrieron grandes cambios
en la década de los 80, debido a la inflación y a variaciones en la situación económica.
Los cambios en el volumen monetario han traído consigo menos poder adquisitivo y la
situación inflacionaria que afecta tanto a consumidores como productores.
• Sistema económico
• Planeación económica: centralizada o no
• Orientación de la propiedad de los
recursos: publica o privada
• Disponibilidad de crédito
• Propensión al consumo.
• Tendencias del desempleo
• Sector predominante
• Políticas monetarias.
• Déficit presupuestal gubernamental.
• Tasa inflacionaria.
• Incidencia de la apertura económica.
• Impuesto a importaciones.
• Diferencias en ingresos por
regiones.
• Instituciones económicas
• Inversión
• políticas fiscales
• sistema tributario
• Tasas de interés
2.1.5. LEGALES: Naturaleza del sistema: civil, penal, administrativo, comercial,
tributario, instituciones y jurisdicción de cada una de ellas.
La legislación de apertura, la antimonopolista, las actividades de intriga política,
producen impacto significativo en las empresas.
2.1.6. ECOLOGICAS: Recursos naturales: Cantidad, calidad, localización. Protección y
manejo de los mismos.
2.1.7. TECNOLOGICAS: Los cambios tecnológicos son determinantes para la
supervivencia de una empresa. Afectan productos, servicios, mercados, proveedores,
competencia, clientes, proceso, mercadeo, posición competitiva.
• Evolución de la tecnología.
• Grado de cambio tecnológico.
• Prioridades de inversión
• Avances de otros en investigación y
desarrollo.
• Tecnología dura: maquinaria, equipo.

• Tecnología de la competencia
• Negociación de la tecnología
• Liderazgo tecnológico
• Investigación.
• Tecnología blanda: conocimientos,
avances tecnológicos.
• Tecnología apropiada. Instituciones de
apoyo y desarrollo.
2.2. ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico se relaciona con las variables micro económicas y tienen que ver
con el sector económico al cual pertenece la empresa y al entorno inmediato que
incluye al cliente, a la competencia y a los proveedores entre otros.
Está compuesto por agentes en contacto directo con la unidad productiva, que
suministran los elementos especiales para su funcionamiento y absorben los productos
de su actividad y se constituyen en fuerzas importantes para los procesos de
transformación y toma de decisiones de la empresa y sobre los cuales se puede influir
en el tiempo, de acuerdo con las estrategias que se definan, o sea que al contrario del
entorno general que no siempre es apreciado en toda su dimensión por el directivo, el
especifico esta determinado en buena parte por la empresa.
2.2.1. PROVEEDORES: Personas o entidades que suministran a la organización sus
recursos. Comprende la localización, cantidad, descripción, políticas de manejo,
condiciones de negociación, servicios de pre y posventa, etc.
2.2.2. CONSUMIDORES: Consumen los productos o servicios de la empresa. El éxito
del negocio dependerá del conocimiento detallado y profundo de los clientes, es decir,
de su perfecta descripción y caracterización dependerá la acertada selección de los
verdaderos consumidores del producto o servicio que produce la unidad productiva.
Dada, esta variable, por la localización, cantidad, características individuales y grupales.
2.2.3. COMPETIDORES: Buscan, como la empresa, llegar al mismo grupo de
consumidores o sea atender el mismo mercado. Numero, características de cada uno,
localización, estrategias y políticas de ellos, comprende este punto. Por tanto, es
necesario saber cuantos hay, las características de cada uno, su ubicación, las
estrategias que desarrollan actualmente y las que piensan implementar. De igual forma
es conveniente identificar la competencia potencial que podría tener la empresa en un
momento determinado.
2.2.4. FUERZAS COMPETITIVAS: El análisis externo efectivo debe completar la
identificación y evaluación de fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos metas y estrategias de la competencia con el fin de determinar las
fuerzas competitivas que son favorables para la empresa.
Dicha tarea no es fácil, especialmente si las empresas no aportan datos a las entidades
que manejan estadísticas de cada sector.

ANALISIS DEL ENTORNO

1. DEFINICIÓN: El medio ambiente o entorno es el conjunto de valores naturales,
sociales, culturales, políticos, tecnológicos, económicos, religiosos existentes en un
lugar y momento dados que influyen en la existencia de los individuos y de las
organizaciones.
El análisis del medio externo o entorno consiste en obtener, organizar y analizar
información del ambiente, de tipo económico, social, cultural, demográfico, político,
gubernamental, tecnológico, competitivo, etc. Con el fin de identificar oportunidades y
amenazas claves que afronta una organización.
Múltiples aspectos hacen que día a día los factores externos afecten a las empresas, de
una manera más significativa, acelerada e imprevisible.
2. CLASIFICACIÓN DEL ENTORNO:
2.1. ENTORNO GENERAL.
2.1.1. POLITICAS Y GUBERNAMENTALES
• Clima político.
• Grado de concentración del poder
(centralización, descentralización).
• Sistema de partidos.
• Regulaciones o derogatorias
• Cambios de legislación tributaria
• Distribución del presupuesto.
• Relaciones con otros países
• Épocas pre y post electoral
• Creación o supresión de
superintendencias.
• Bajas o aumentos en la burocracia.
2.1.2. EDUCACIONALES
• Nivel de alfabetismo.
• Niveles educativos: primaria, media, superior, personas por cada nivel.
• Orientación y manejo del sistema educativo.
• Participantes en el proceso: Gobierno, particulares, etc.
2.1.3. SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y GEOGRAFICAS: Estas
variables marcan el modo de ser, trabajar, producir, consumir, y vivir las personas.
Todos los v cambios crean diferentes tipos de necesidades. Así por ejemplo, los niveles
educativos son superiores, el tamaño de las grandes ciudades crece
considerablemente, los divorcios y separaciones son crecientes, más mujeres entran a
la vida laboral, y se valora más el tiempo.

POR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de competitivad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.
La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organización recoge, analiza, didáctiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la Sociedad.
La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
2. CONCEPTOS BÁSICOS
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

2.1 Requisitos básicos de un proceso

Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del gráfico adjunto.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Es recomendable planificar y realizar periódicamente (Aproximadamente 3 años) una reingenieria de los procesos de gestión para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
Una forma mas moderna y completa de ver estos ciclos de revisión y mejora se encuentra dentro de la filosofía REDER.
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación y
Revisión
2.2 MÉTODOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Aquí ya entramos en materia. Básicamente se puede asegurar que existen muchos métodos para la identificación de los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:
Método "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Estamos hablando de los sistemas informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.

Ventajas:
Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informático ideado "en origen " por militares americanos.
Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan y/o ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.
Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en herramientas validas para la formación de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestión del conocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.

Inconvenientes:
Los procesos de gestión están tan documentados que mas parecen "códices de Amurabi" que herramientas de gestión operativas. He visto documentos que contenían 230 paginas y estamos hablando de un solo proceso.
La empresa en cuestión todavía tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado método. Me imagino que después de tres años seguirán con tan honorable tarea. A esto hay que añadir el trabajo que debe costar su mantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.
Los métodos informáticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al método idefo y todos los diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de una persona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestión que supuestamente esta reflejada en dichos gráficos.
Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con los procedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra con un nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.
Método "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por la ineficiencia del método anterior.

Ventajas:
El Sistema de Gestión esta mucho mas integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.
La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los procesos relacionados.

Inconvenientes:
Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevención Riesgos Laborales y Gestión de o por Procesos.
Se debe hacer mas énfasis en la formación de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no esta ni en papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la formación de "oído a oído".
2.3 Selección del método
Como comprenderás la elección del método dependerá del conocimiento que tengan los miembros de la empresa y/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientación puedes ver algunas ideas relacionadas con cada uno de los métodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el método estructurado y recurrir a una asesoría, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. También podría ser una combinación de ambas.

RESUMEN NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC 5254

(Primera Actualización 2006-09-12)
GESTION DE RIESGO


INTRODUCCION


La administración de Riesgos es una parte fundamental de la Gobernabilidad corporativa que busca contribuir eficientemente en la identificación, análisis, tratamiento, comunicación y monitoreo de los riesgos del negocio. La norma técnica Colombiana de gestión del riesgo 5254 es una traducción idéntica de la norma técnica Australiana AS/NZ 4360:2004 de amplia aceptación y reconocimiento a nivel mundial para la gestión de riesgos independiente de la industria o el negocio que desee emplearla. Allí también esta consignada una vital recomendación a los administradores de negocios: “La Gestión de riesgos debe formar parte de la cultura organizacional…quienes gestionan el riesgo de forma eficaz y eficiente tienen más probabilidad de alcanzar sus objetivos y hacerlo a menor costo”.

ALCANCE Y GENERALIDADES

Alcance y aplicación
Este Estándar provee una guía genérica para el establecimiento e implementación el proceso de administración de riesgos involucrando el establecimiento del contexto y la identificación, análisis, evaluación, tratamiento, comunicación y el monitoreo en curso de los riesgos.

Objeto
Esta norma tiene como objeto proporcionar una guía para permitir a cualquier empresa el logro de:
• Mejor identificación de oportunidades y amenazas
• Tener una base rigurosa para la toma de decisiones y la planificación
• Gestión proactiva y no reactiva
• Mejorar la conformidad con la legislación pertinente
• Mejorar la gestión de incidentes y la reducción de las pérdidas y el costo del riesgo.

Definiciones
Para el propósito de esta norma se destacan las siguientes definiciones:

 Análisis del riesgo. Proceso sistemático para entender la naturaleza del riesgo y deducir el nivel del riesgo.
 Consecuencia. Resultado o impacto de un evento.
 Control. Proceso, política, dispositivo, práctica u otra acción existente que actúa para minimizar el riesgo negativo o potenciar oportunidades positivas.
 Evaluación del control. Revisión sistemática de los riesgos para garantizar que los controles aún son eficaces y adecuados.
 Evento. Ocurrencia de un conjunto particular de circunstancias.
 Frecuencia. Medición del número de ocurrencias por unidad de tiempo.
 Posibilidad. Se usa como descripción general de la probabilidad o la frecuencia.
 Monitorear. Verificar, supervisar o medir regularmente el progreso de una actividad, acción o sistema para identificar los cambios en el nivel de desempeño requerido.
 Probabilidad. Medida de la oportunidad de ocurrencia expresada como un número entre 0 y 1.
 Riesgo. La oportunidad que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos.
 Riesgo residual. Riesgo remanente después de la implementación del tratamiento del riesgo.
 Valoración del riesgo. Proceso total de identificación, análisis y evaluación del riesgo.
 Criterios del riesgo. Términos de referencia mediante los cuáles se evalúa la importancia del riesgo.
 Reducción del riesgo. Acciones que se toman para reducir la posibilidad y consecuencias asociadas a un riesgo.

VISION GENERAL DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGO

Los principales elementos del proceso de gestión de riesgo, como se ilustra en la siguiente figura son:






















Figura 1. Elementos que conforman el proceso de gestión del riesgo


a. Comunicación y consulta. Comunicar y consultar con interesados internos y externos según corresponda en cada etapa del proceso de administración de riesgos y concerniendo al proceso como un todo.
b. Establecer el contexto. Establecer el contexto interno y externo de la gestión del riesgo en el cuál tendrá lugar el resto del proceso.
c. Identificar riesgos. Identificar qué, por qué y cómo pueden surgir las cosas como base para análisis posterior.
d. Analizar riesgos. Determinar los controles existentes y analizar riesgos en términos de consecuencias y probabilidades en el contexto de esos controles. El análisis debería considerar el rango de consecuencias potenciales y cuán probable es que ocurran esas consecuencias. Consecuencias y probabilidades pueden ser combinadas para producir un nivel estimado de riesgo.
e. Evaluar riesgos. Comparar niveles estimados de riesgos contra los criterios preestablecidos. .
f. Tratar los riesgos. Aceptar y monitorear los riesgos de baja prioridad. Para otros riesgos, desarrollar e implementar un plan de administración específico que incluya consideraciones de fondeo, reduciendo pérdidas potenciales.
g. Monitoreo y revisión. Es necesario monitorear la eficacia de todas las etapas del proceso de gestión del riesgo. Esto es importante para la mejora continua.

La gestión de riesgo se puede aplicar en muchos ámbitos de una organización. Se puede aplicar en los niveles estratégico, táctico y operacional. Se puede aplicar a proyectos, en la toma de decisiones específicas o para mejorar áreas reconocidas de riesgo.

PROCESO DE LA GESTIÓN DE RIESGO

Comunicación y consulta
Fuera de lo ya dicho para esta etapa, es importante desarrollar un plan de comunicación tanto para las partes involucradas internas como externas en las primeras etapas del proceso. Este plan debería abordar temas relacionados con el riesgo en sí y con el proceso para gestionarlo. Lo anterior se desarrolla con el objetivo de asegurar que los responsables de implementar la gestión del riesgo y los directamente interesados entiendan la base sobre la cuál se toman las decisiones y el porqué de las acciones particulares requeridas.
Es útil un enfoque de equipo consultivo para facilitar la definición adecuada del contexto, asegurar la eficaz identificación de los riesgos, para unir diferentes áreas de pericia para el análisis de los mismos y así asegurar que se tienen diferentes puntos de vista sobre ellos y la adecuada gestión durante su tratamiento.

Los registros de este proceso dependerán de factores tales como la escala y la sensibilidad de la actividad.

ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO

Generalidades
El establecimiento del contexto es necesario para definir los parámetros básicos dentro de los cuales deben administrarse los riesgos y para proveer una guía para las decisiones dentro de estudios de administración de riesgos más detallados. Esto establece el alcance para el resto del proceso de administración de riesgos. Deben incluirse el ambiente interno y externo y sus interfaces correspondientes.

Establecimiento del contexto externo.
Esta etapa define el ambiente externo en el cuál funciona la organización, también la forma como se relacionan. Puede incluir por ejemplo:

a. Ambiente de negocio, social, reglamentario, cultural, competitivo, financiero y político.
b. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización.
c. Las partes externas involucradas.
d. Las directrices clave del negocio.
Es particularmente importante considerar las concepciones y los valores de las partes externas involucradas y establecer políticas para la comunicación de esas partes.

Esta etapa es importante porque con ello se puede asegurar que las partes involucradas y sus objetivos se tienen en cuenta cuando se desarrollan criterios para la gestión de riesgo y que las amenazas oportunidades y amenazas generadas externamente se consideran de forma adecuada.

Establecimiento del contexto interno.
Esta se debe realizar al antes de comenzar las actividades de gestión de riesgo para comprender la organización. Las áreas claves incluyen:

1. Cultura
2. Partes internas involucradas
3. Estructura
4. Capacidades en términos de recursos tales como personas, sistemas, procesos y capital.
5. Metas, objetivos y las estrategias establecidas para lograrlos.

Es importante establecer el contexto interno porque:

 La gestión del riesgo tiene un lugar en el contexto de las metas y los objetivos de la organización.
 Las políticas y las metas organizacionales, así como los intereses ayudan a definir la política de riesgo de la organización.


Definición de la estructura del resto del proceso
Implica subdividir la actividad, el proceso, el proyecto o el cambio en con juntos de elementos o pasos para proporcionar un marco lógico que ayude a garantizar que no se omitan riesgos significativos.

IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS

Generalidades
Esta fase busca identificar los riesgos que se han de gestionar, usando un proceso sistemático bien estructurado ya que un riesgo no identificado en esta etapa puede ser excluido de un análisis posterior.

¿Qué puede suceder, dónde y cuándo?
El propósito es generar una lista de las fuentes de riesgos y de los eventos que pueden tener impacto en el logro de cada uno de los objetivos identificados en el contexto. Estos eventos pueden evitar, degradar retrasar o potenciar el logro de estos objetivos.

¿Por qué y cómo puede suceder?
Una vez identificado lo que pueda suceder, es necesario considerar las posibles causas. Ello a muchas formas en que un evento puede ocurrir.

Herramientas Técnicas
Los enfoques empleados para identificar los riesgos incluyen listas de verificación, juicios basados en la experiencia y los registros, diagramas de flujo, lluvia de ideas, análisis de sistemas, análisis de escenarios y técnicas de ingeniería de sistemas.

El enfoque utilizado dependerá de la naturaleza de las actividades que se revisa, los tipos de riesgos, el contexto organizacional y el propósito del estudio de gestión de riesgo.

ANÁLISIS DE LOS RIESGOS

Generalidades
El análisis del riesgo consiste en desarrollar el entendimiento del riesgo. Suministra una entrada para las decisiones sobre si es necesario tratar los riesgos y las estrategias de tratamiento del riesgo más adecuadas y eficaces en términos de costo. El análisis implica la consideración de las fuentes de riesgo, sus consecuencias positivas y negativas y la posibilidad de que dichas ocurrencias puedan ocurrir.

El riesgo se analiza combinando las consecuencias con su posibilidad.

Evaluación de los controles existentes
Identificar los procesos, dispositivos o prácticas existentes que puedan actuar para minimizar los riesgos negativos o para potenciar los riesgos positivos y evaluar sus fortalezas y debilidades.

Consecuencias y posibilidades
La magnitud de las consecuencias de un evento, si ocurriera, y la posibilidad del evento y sus consecuencias asociadas se evalúan en el contexto de la eficacia de las estrategias y controles existentes. Las consecuencias y la posibilidad se combinan para producir un nivel de riesgo. Las consecuencias y la posibilidad se pueden estimar utilizando análisis y cálculos estadísticos, igualmente se puede hacer una estimación subjetiva que refleje el grado de creencia de que se producirá un evento o resultado particular.

Se debería utilizar las fuentes de información y las técnicas más pertinentes en el análisis de las consecuencias y la posibilidad. Las fuentes de información pueden incluir las siguientes:

• Registros anteriores
• Experiencia práctica y pertinente
• Literatura pertinente publicada
• Investigación de mercado
• Resultados de consulta pública
• Experimentos y prototipos
• Modelos económicos, de ingeniería y otros
• Conceptos de especialistas y expertos

Las técnicas incluyen
• Entrevistas estructuradas
• Uso de grupos multidisciplinarios de expertos
• Evaluaciones individuales empleando cuestionarios
• Uso de modelos y simulaciones

Tipos de análisis
El análisis del riesgo se puede realizar con diversos grados de detalle dependiendo del riesgo, el propósito del análisis y la información datos y recursos disponibles. El análisis puede ser cualitativo, semicuantitativo, cuantitativo o una combinación de ellos. En la práctica, el análisis cualitativo con frecuencia se emplea primero para obtener una indicación general del nivel del riesgo y revelar los principales aspectos del riesgo. Posteriormente, puede ser necesario emprender un análisis más específico o cuantitativo sobre los principales aspectos de riesgo.

Los tipos de análisis son.

• Análisis cualitativo, utiliza palabras para describir la magnitud de las consecuencias potenciales y la posibilidad de que ocurran tales consecuencias.
El análisis cualitativo se puede usar en las siguientes situaciones.
o Como actividad de tamizado inicial para identificar los riesgos que requieren análisis mas detallados
o Cuando es adecuado para la toma de decisiones
o Cuando los datos numéricos o los recursos no son adecuados para el análisis cuantitativo.

• Análisis semicuantitativo, se dan en valores y el objetivo es producir una escala de clasificación más amplia que la que se obtiene usualmente en el análisis cualitativo, sin sugerir valores realistas para riesgos.

• Análisis cuantitativo, utiliza valores numéricos, tanto para las consecuencias como para la posibilidad, empleando datos provenientes de una variedad de fuentes. La calidad del análisis depende de la exactitud y cabalidad de los valores numéricos y de la validez de los modelos.

Análisis de sensibilidad
Debido a que de las estimaciones hechas en el análisis de riesgo son imprecisas, es conveniente realizar un análisis de sensibilidad para probar el efecto de la incertidumbre en los supuestos y los datos. El análisis de sensibilidad también es una forma de probar la idoneidad y eficacia de los controles potenciales.

EVALUACION DE LOS RIESGOS
El propósito de la evaluación del riesgo es tomar decisiones, basadas en los resultados del análisis del riesgo.

La evaluación del riesgo implica comparación del nivel de riego hallado durante el proceso de análisis con los criterios de riesgo establecidos al considerar el contexto.

TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS

Generalidades
El tratamiento del riesgo implica la identificación de opciones para tratar los riesgos, la valoración de tales opciones y la preparación e implementación de los planes de tratamiento.

Identificación de las opciones para el tratamiento de los riesgos con resultados positivos
Las opciones de tratamiento para los riesgos que tienen resultados positivos (oportunidades), que no son necesariamente de exclusión mutua ni adecuados en todas las circunstancias, incluyen:

• Búsqueda activa de una oportunidad decidiendo empezar o continuar con una actividad que probablemente la cree o la mantenga.
• Cambiar la posibilidad de la oportunidad para potenciar la posibilidad de los resultados benéficos.
• Cambiar con las consecuencias para incrementar la extensión de las ganancias.
• Compartir la oportunidad.
• Retención de la oportunidad residual.

Identificación de las opciones para el tratamiento de los riesgos con resultados negativos
Las opciones de tratamiento para los riesgos que tienen resultados negativos son similares en concepto a aquellas para tratar los riesgos para tratar los riesgos positivos. Las opciones incluyen:

• Evitar el riesgo decidiendo no empezar ni continuar con la actividad que origina el riesgo.
• Cambiar la posibilidad del riesgo para reducir la posibilidad de resultados negativos.
• Cambiar las consecuencias para reducir la extensión de las perdidas.
• Compartir el riesgo.
• Retención del riesgo.

Valoración de las opciones para tratar el riesgo
La selección de las opciones más adecuadas implica el equilibrio de los costos de implementación de cada opción frente a los benéficos derivados de ella. Cuando de hacen dichos juicios de costo frente al beneficio, se debería tener en cuenta el contexto.

El análisis de sensibilidad es una forma de probar la eficacia de diferentes opciones para tratar el riesgo.

Las opciones del tratamiento del riesgo deberían considerar los valores y percepciones de las partes involucradas y las formas más adecuadas para comunicarse con ellas.

El tratamiento del riesgo puede introducir riesgos nuevos que es necesario identificar, valorar, tratar y monitorear.

Preparación e implementación de los planes de tratamiento
El propósito de los planes de tratamiento es documentar la forma en que se van a implementar las opciones elegidas. Los planes de tratamiento deben incluir:
• Acciones propuestas
• Requisitos de recursos
• Responsabilidades
• Cronograma
• Medidas del desempeño
• Requisitos de presentación de informes y monitoreos

MONITOREO Y REVISIÓN
La revisión continua es esencial para garantizar que el plan de gestión sigua siendo pertinente. El monitoreo y la revisión implica lecciones de aprendizaje debido a los procesos de gestión de riesgo, mediante la revisión de eventos, los planes de tratamiento y sus resultados.

REGISTRO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGO
Se debería registrar adecuadamente cada etapa del proceso de gestión de riesgo, así como los supuestos, los métodos, las fuentes de datos, los análisis, los resultados y los motivos para las decisiones.
En las decisiones relacionadas con la elaboración y la captura de registros se deberían tener en cuenta:
• Las necesidades legales y del negocio para los registros
• El costo de crear y mantener los registros
• Los beneficios de reutilizar la información.

ESTABLECIMIENTO DE UNA GESTIÓN EFICAZ DEL RIESGO

Propósito
El propósito es describir la forma en que se desarrolla, establece y sostiene la gestión sistemática del riesgo en una organización.

Evaluación de las necesidades y las prácticas existentes
En muchas organizaciones, las prácticas y los procesos de gestión existentes incluyen elementos de la gestión de riesgo.

Antes de empezar a desarrollar un plan de gestión de riesgo, la organización debería revisar y evaluar de manera crítica aquellos elementos de los procesos de gestión de riesgo que ya están establecidos.

PLANIFICIÓN DE LA GESTIÓN DE REISGO

Desarrollo de los planes de gestión de riesgo
El plan debe definir la manera en que se va a conducir la gestión de riesgo en toda la organización.

El propósito del plan de gestión de riesgo debe arraigar la gestión de riesgo en todas la prácticas y los procesos importantes del negocio de la organización de manera tal que sea pertinente, eficaz, eficiente y sostenida.
El plan de gestión de riesgo puede incluir secciones especificas para funciones, áreas, proyectos, actividades o procesos particulares.

Aseguramiento del apoyo
En importante que la alta dirección esté consciente y se comprometa con la gestión de riesgo. Ello se puede lograr con:
• La obtención del apoyo activo y continuo de los directores de la organización y los altos ejecutivos.
• La designación de un alto director.
• La obtención del compromiso y el apoyo de todos los altos directores para la ejecución del plan de riesgo.

Desarrollo y comunicación de la política de riesgo
La junta de la organización o su parte ejecutiva deben definir y documentar su política para la gestión de riesgo. La política puede incluir:
• Objetivos y motivos para la gestión del riesgo.
• Vínculos entre la política y los planes estratégicos de la organización.
• Extensión y tipos de riesgo que tomará la organización y las formas en que se equilibrará las amenazas y las oportunidades.
• Procesos que se han de utilizar para la gestión de riesgo.
• Responsabilidades por el manejo de riesgos particulares.
• Detalles del soporte y la pericia disponibles para ayudar a aquellos responsables de la gestión de los riesgos.
• Declaración de la forma en que se medirá e informará el desempeño de la gestión de riesgo.

Establecimiento de la responsabilidad y la autoridad
Los directores y los altos ejecutivos son los máximos responsables de la gestión de riesgo en la organización. Todo personal es responsable de la gestión de los riesgos en sus áreas de control.

Adaptación del Proceso de gestión de riesgo
El proceso de gestión de riesgo debe estar adaptado a la organización, sus políticas, procedimientos y cultura.

Asegurar los recursos adecuados
La organización debe identificar los requisitos de recursos para la gestión de riesgo. Ésta debe incluir:
• Personas y habilidades.
• Procesos y procedimientos documentados.
• Sistemas de información y bases de datos.
• Dinero y otros recursos para actividades de tratamiento de riesgos específicos.

Los sistemas de información de la gestión de riesgo pueden estar en capacidad de:
• Registrar detalles de los riesgos, controles y oportunidades y mostrar los cambios en ellos.
• Registrar los tratamientos del riesgo y los requisitos de recursos asociados.
• Registrar los detalles de los incidentes y los eventos de pérdida, así como las lecciones aprendidas.
• Rastrear la responsabilidad por los riesgos, controles y tratamientos.
• Rastrear el progreso y registrar la terminación de las acciones de tratamiento del riesgo.
• Desencadenar las actividades de monitoreo y aseguramiento.

viernes, 18 de febrero de 2011

Consultoria Proyecto

OBJETIVO GENERAL
Proporcionar una gama de uniformes en el cual el cliente cubra sus necesidades y de esta manera lograr el beneficio de todos los colaboradores de la empresa como el del consumidor.

FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA
1.- INICIACION (PREPARACION INICIAL)
PRIMEROS CONTACTOS CON EL CLIENTE
La empresa deportes el tigre se inicia en el año de 1989. La idea de crear una empresa de este tipo se dio por parte de los padres de la Sra. Ing. Aurora de Jesús Morales Ramos, que actualmente funge como propietaria de dicha empresa. anteriormente ellos tenían una negocio de ferretería, al ver que sus clientes le preguntaban constantemente donde podían encontrar una tienda de deportes, al ver que solo existía una tienda de ese giro, optaron por comenzar una empresa de deportes que en la actualidad se le conoce como deportes el tigre.
Desde sus inicios su objetivo principal era servir con calidad, y desde luego superar al competidor, prestando un mejor servicio pues los que eran clientes de la competencia se quejaba de la impunidad en el surtido de pedidos y la mala calidad en servicios y productos. en la actualidad esta empresa a logrado superar sus metas e imponiéndose día con día mas en el mercado, innovando en sus productos, expandiéndose en sus líneas que brinda al consumidor, satisfaciendo de la mejor manera las necesidades de los mismos, utilizando como eslogan “calidad total”.
Esto lo ha logrado con la colaboración de sus empleados que lo han visto como parte de la empresa obteniendo de la mejor manera su colaboración y cumplimiento con las normas y valores de la organización, aunque menciono que en ocasiones su personal es impuntual en la hora de entrada. Pero fuera de eso ellas están dispuestas a colaborar a los cambios que ella desee realizar.
En ocasiones se presenta problemas en tiempos de entrega y se hace todo lo posible por no caer en el defecto que suele caer la competencia pues esa seria una... falla...

ETAPAS DE LA CONSULTORIA

ETAPAS EN LA CONSULTORIA

Con un pensamiento práctico, nos ha sido pertinente ver la consultoría en tres etapas:
1. Preparación.
2. Desarrollo. (Búsqueda, procesamiento y análisis de información.)
3. Presentación de resultados.

A continuación presentamos nuestras experiencias en la ejecución de diferentes actividades de consultoría con el enfoque de procesos que pensamos puedan ser de interés para otras personas motivadas por la temática ya que durante estos últimos años hemos trabajado en diferentes consultorías en instituciones científicas, empresas, universidades, etc.

1.- Preparación.
En los proyectos de ejecución de estas consultorías hemos partido de una primera etapa que denominamos etapa de preparación.

Esta etapa incluye, en primer lugar, una reunión con el cliente cuyo objetivo fundamental es conocer cuáles son sus expectativas, qué esperan de los consultores y se definen las reglas de trabajo, el enfoque a utilizar en la consultoría y se deja claro cuál va a ser nuestro trabajo en la misma, o sea, los consultores externos proveemos las técnicas y nuestros conocimientos y experiencia como facilitadores de proceso; pero el contenido es responsabilidad de la organización y del grupo que se cree como consultores internos.

En esta etapa preparatoria es importante, no sólo que se nos explique cómo está estructurada la organización y su funcionamiento, sino también una visita a todas las dependencias para obtener una visión más clara de la organización mediante la observación y la percepción de la “vida” de la entidad.

Esta primera etapa la consideramos fundamental ya que en ella se debe lograr el compromiso de la alta dirección con el proyecto. En los casos en que no se ha logrado un alto compromiso de la alta dirección, la ejecución del proyecto ha tropezado con múltiples dificultades y ha dilatado considerablemente la consultoría.

Otro aspecto importante en esta primera etapa es la formación del equipo de consultores.

Fases De La Consultoria

Fases de la consultoría de procesos
Entrada
Se hace evidente la necesidad de cambio dentro de una organización, al aparecer diferencias entre los resultados esperados y los realmente alcanzados, y también como consecuencia de la observación de problemas. Alguna persona o un grupo de personas dedican tiempo a analizar el problema e incluso buscan a otros para que lo hagan y también tienen en cuenta la complejidad y oportunidad de facilitar un cambio dentro de la empresa.
Start-Up o “Arranque / Encendido”
Aparece la figura de un consultor o agente de cambio, quien tiene como principal misión clarificar los temas que se relacionan con el problema. El agente de cambio también canaliza muchas de sus energías hacia obtener apoyo y compromiso de otros en el esfuerzo de cambio a realizar.
Apreciación y Feedback
Esta es la etapa donde el consultor o el agente de cambio recolecta información respecto del problema y le provee feedback a la alta dirección de la empresa.
Plan de Acción
El agente de cambio trabaja conjuntamente con la alta dirección de la organización en el desarrollo de un plan de acción que se orienta a corregir el desvío existente entre los resultados esperados y los realmente alcanzados.
Intervención
Durante esta etapa se implementa el plan de acción. Comienza la puesta en práctica del proceso de cambio.
Evaluación
El trabajo del agente de cambio durante esta fase consiste en proveer ayuda a la alta dirección para evaluar los progresos alcanzados durante el progreso de los esfuerzos hacia el cambio organizacional.
Adopción
En esta etapa los participantes organizacionales toman como propios los nuevos procedimientos y prácticas, y se amplía el alcance del cambio extendiéndolo a toda la organización.

Separación
Durante esta etapa el consultor o el agente de cambio se prepara para abandonar el esfuerzo de cambio. Esta es una de las etapas más críticas de todo el proceso ya que el agente de cambio debe asegurarse que las mejoras...

jueves, 17 de febrero de 2011

MACRO PROCESO DE LA GESTION COMERCIAL

¿QUE ES LO QUE HAGO?.
1.Identificación de las necesidades del mercado
2.Investigación de mercado
3.Investigación de la información comercial
4.Inteligencia del mercado

FUNCIONES BASICAS DEL PROCESO
Si la función es manejar la información(planear,organizar ,dirigir y controlar)
¿Cuál sería el objetivo para que una Empresa identifique una información para definir la estratégia?
El objetivo es mejorar la toma de decisiones; por lo tanto :Una estratégia igual una Decisión.
El sistema de información es para tomar decisiones:
-Recoger
-Procesar
-Analizar
-Socializar
-Decidir
Todo proceso necesita información
-Quién la necesita
-En qué condiciones
-Para qué la necesita

1.El Consultor o Asesor tiene que tener un buen manejo de la Información. Por esto necesita diseñar una Investigación.
De ahí que necesita un Enfoque Sistémico, donde pueda desarrollar una mente Holística,Integral,osea que entienda cada una de las partes del todo,para entender el todo.
2.Diseño y desarrollo del producto o servicio.La función que cumple y el objetivo , es conocer los atributos, con la aceptación del producto amplio la gama de las alternativas.
3.Promoción y divulgación.La función básica es dar a conocer la Empresa, su imagen corporativa.
El objetivo dar a conocer el producto osea una comunicación con el mercado y con el cliente;comunicación asertiva y efectiva.
4.La venta.La función es concretar con el cliente el producto o servicio que mejor satisface sus necesidades.
ElObjetivo es ampliar la cobertura,cubrir el presupuesto y ampliar participación.
5.Entrga, despacho,distribución.La función es entregar.
El objetivo que sea oportuno.
6.Servicio al Cliente.La función es evaluar la satisfacción,identificar los servicios adicionales.
El objetivo es Fidelizar.

LA MISION Y LA VISION

La plataforma estratégica está determinada por el Problema,el Beneficio y la Necesidad, ahí está la Misión.
-Cuál es el problema
-Cuál es el beneficio
-Cuál es la necesidad
El mensaje de HERBALAI
Si quiere adelgasar pregúnteme.
Mi Misión es la Nutrción
1.Problema:Obesidad
2.Solución :Adelgasar
3.Misión :Vender un producto que nutre y no da obesidad
La Visión es lo que voy hacer,las esferas de actuación

LOS PROBLEMAS MAS GRANDES DELA EMPRESA
1.Sobrevivir
2.Sostenerse
3.Permanecer
4.Crecer
5.Desarrollarse
La plataforma estratégica se completa: Misión ,Visión,Objetivos
El objetivo es Hilo conductor

OBJETIVO:
Ampliar la cobertura del mercado en Colombia
ESTRATEGIA:
Implementar más puntos de venta
ESTRUCTURA:
Es el proceso o secuencia lógica orientada a unos Objetivos
La estructura no puede limitar el objetivo de la Empresa.

EL OBJETO DE UNA EMPRESA

LA EMPRESA POR PROCESOS:
1.El origen de una Empresa
2.El objeto de una Empresa
3.El negocio o actividad económica
-Producir
-Comercializar
-Prestar servicios
El negocio responde a tres aspectos básicos:
1.Cuál es el problema que le resuelve la Empresa
2.Cuál es el beneficio que espera obtener el Cliente con el Producto o Servicio que usted le ofrece
3.Cuál es la Necesidad que se satisface con el Producto o Servicio que la Empresa le ofrece
-Cuál es el problema del Cliente
-Cuál es el beneficio al resolver ese problema
-Cuál el es la respuestea a ese problema o necesidad
El estudio a estas necesidades nos las presenta Maslow .

Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc., etc., etc...

El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta "autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realización.

La jeraquía de necesidades de Maslow

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente" ...Maslow

LAS NECESIDADES

De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:

* NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

* NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

* NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

* NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

* NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN: también conocidas como de autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo

MODELOS DE GESTION

Gestión por procesos
Gestión por proyectos
Gestión de la información
Gestión de la tecnología
Gestión del riesgo

METODOLOGIA
Es necesario conocer los conceptos; no se puede ser Médico sin conocer el cuerpo humano, al igual no se puede ser un Asesor o Consultor, sin conocer como funciona la Empresa.

ASESORIA O CONSULTORIA EMPRESARIAL

El proceso de Consultoría desarrolla tres habilidades o competencias a saber:
1.Diagnóstico
2.Plan de Acción
3.Ejecución
El proceso para Asesorar y dsar Consultoria es el mismo:
-Prediagnóstico
-Diagnóstico
-Plan de Acción
-Ejecución
-Seguimiento
-Cierre
La clave para el éxito son las técnicas y métodos Asertivospara pronosticar y diagnosticar el Problema.
El Asesor o Consultor debe aprender a manejar las siguientes habilidades:
1.Manejar la Información
2.Aprender a identificar los Problemas
3.Aprender a solucionar los Problemas
Debo entonces aprender a Fundamentar y Argumentar una Respuesta
La didáctica para llevar a cabo la Asesoría o la Consultoría es la aplicación de las funciones básicas de la Administración:
PLANEACION -ORGANIZACION-DIRECCION Y CONTROL

miércoles, 16 de febrero de 2011

La servucción y la calidad del servicio

La servucción en la empresa de servicios es
la organización sistemática y coherente de todos
los elementos físicos y humanos de la relación
cliente-empresa, necesaria para la prestación
de un servicio bajo indicadores de calidad del
servicio. Entre los elementos de este sistema de
servucción se encuentran el cliente (consumidor,
implicado en la fabricación del servicio), el
soporte físico (soporte material), el personal en
contacto (persona en contacto directo con el
cliente), el servicio (este resultado constituye
el beneficio que debe satisfacer la necesidad
del cliente), el sistema de organización interna
(no visible para el cliente, funciones clásicas
de la empresa) y por último, los demás clientes
(intercambio de comunicación entre clientes).
La gestión de calidad de los sistemas de
servucción abarca operaciones y flujos de
información y respuesta, entre todos estos
sistemas que conforman el esquema de
servucción. En el lenguaje utilizado por las
empresas orientadas al servicio o de servicios,
se hace mención a la palabra operaciones en
lugar de producción; se trata en realidad de la
gestión de la, o de las servucciones. Pese a la
alusión explícita a servicios y servucción, la
mayor parte de las técnicas y de las reglas de
decisión de la administración de la producción,
deben ser aplicadas en la administración y/o
fabricación de servicios, teniendo siempre en
cuenta que no se trata de una fábrica ordinaria
por cuanto el cliente participa en el proceso y
por eso debe ser administrado. De tal manera
que la gestión de los flujos en los procesos de
servucción, trata los flujos de clientes mediante
la gestión cuantitativa y temporal de los clientes;
así, la gestión de los flujos es una de las funciones
importantes de la gerencia de la servucción.
Aparentemente, el servicio puede parecer
un intangible, pero es necesario determinar
parámetros de medida claros que aluden
elementos tangibles, como referencia para
lograr resultados, satisfacer al cliente y propiciar
una mejora continua. En este sentido, toda
organización tiene que adoptar un sistema de
gestión que incluya los elementos tangibles y
no tangibles para poder evaluar los procesos
involucrados en la fabricación del servicio.
Ahora bien, para dar satisfacción al cliente
es necesario conocer sus expectativas,
necesidades, gustos y preferencias para diseñar
el servicio, diseño que debe incluir elementos
de evaluación y medida para saber si el objetivo
se está cumpliendo, y conocer cuáles son los
puntos que se deben mejorar para consolidar la
relación con el cliente y asegurar el futuro de las
expectativas que se comportan como indicador
de la calidad del servicio.
La prestación del servicio, independientemente
del tipo o naturaleza del ente
prestador del servicio, necesita estar definida
en términos de características que, aunque
no siempre son observables por el cliente, le
afectan directamente. Es por ello, que tanto los
requisitos para la fabricación de un servicio como
la prestación del servicio en sí, necesitan ser
evaluados tomando como base criterios definidos
de aceptación, para que las exigencias del servicio
sean detectables y medibles, por tanto, evaluables
y controlables, aspecto en el cual se fundamenta
la gestión de la calidad de servicios.

La servucción y la calidad en la fabricación del servicio

El concepto de servucción está relacionado con una visión particular de la gestión de las empresas
u organismos prestadores de servicio, que se fundamenta en la aplicación de un modelo
gerencial que equipara la “producción” como fabricación del producto, con la “servucción” como
la fabricación del servicio. En este modelo se involucra todo un sistema que muestra un servicio
como la parte visible de la organización, en que un estilo de gerencia basado en un conjunto de
procesos, procedimientos y actividades, orienta las acciones para la fabricación, distribución y
consumo un determinado servicio. En el presente estudio se intenta dar respuesta a un conjunto
de interrogantes que surgen cuando se deslinda el entramado conceptual entre producción y
servucción. Para tal efecto, se utiliza esquema de investigación explicativa de argumentación
bibliográfica y sustentación “racional-idealista”, que presenta argumentos para considerar la
servucción como modelo a partir del cual se establecen los indicadores de calidad de la gerencia
de servicios.
Palabras clave: servicio-servucción, calidad de servicio.

SERVUCCION

Haciendo una representación simplificada de un sistema de servucción,
encontramos los siguientes elementos:
1. El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio. Es
un elemento primordial y su presencia es indispensable.
2. El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la
producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos
necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el
que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).
3. El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la
empresa que están en contacto directo con los clientes.
4. El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base
que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto. Este resultado
constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.

SERVUCCION

No existe en español una palabra que permita designar el
proceso creativo de un servicio, por lo que los
autores han optado por el neologismo servucción.
El gran aporte de este enfoque es poner el énfasis en la
calidad de los servicios como resultante del sistema de
servucción, característica diferencial cada vez más
importante para la supervivencia de las empresas.
¿Qué se necesita para fabricar un servicio?
En pocas palabras, podría decirse que para un
servicio se necesita mano de obra, un soporte
físico y un beneficiario, es decir, un cliente.

CAPÍTULO 1: EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN
Un servicio posee un valor tanto a los ojos del que lo ofrece como a los del consumidor. Este valor sólo se hace efectivo bajo dos condiciones: por una parte las facilidades en material y personal pertenecientes a la empresa de servicio están disponibles; por otra el cliente siente la necesidad y, acudiendo a la empresa de servicio, la satisface. El valor sólo existe cuando existe el servicio. Entendemos como servucción el proceso de creación del servicio.

2. ELEMENTOS PARA UNA TEORÍA DE LA SERVUCCIÓN
El instrumento utilizado para analizar el concepto de servucción será el de la teoría de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Las propiedades de los sistemas son las siguientes:
- El sistema está constituido por elementos identificables.
- Todos los elementos están unidos entre sí.
- El sistema funciona hacia un objetivo, una finalidad.
- El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable.
- El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio.
-Todo cambio o modificación de un elemento conlleva, por el juego de
interrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema.

2.1 LOS SISTEMAS DE BASE

Sistemas de tipo 1.
Los dos elementos de base son las dos personas; el servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la interacción entre estas dos personas. Podemos considerar que la persona 1 es el beneficiario del servicio, la persona 2 el prestado del servicio.



Debemos subrayar tres hechos en este primer sistema:
a) Participación del beneficiario. Si la persona 2 ( el prestador)
tiene un papel activo que desempeñar en la producción del servicio, la persona 1 ( el beneficiario), también tiene un papel activo: las informaciones que intercambia con el prestado hacen que participe activamente en la producción del servicio.

b) Impacto del servicio prestado. El servicio que resulta de la interacción entre estas dos personas no es neutro para ninguna de ellas: Hay repercusiones sobre el prestador y sobre el beneficiario.
En efecto, el servicio será evaluado como bueno o malo por el beneficiario y esto afectará, no sólo a su comportamiento general, sino también a sus relaciones futuras con el prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que presta, lo que afectará a sus relaciones con el beneficiario.

c) Calidad del servicio prestado. La calidad del servicio prestado está expuesta a dos dificultades: por una parte podrá ser evaluada de forma diametralmente opuesta por cada una de las personas, el prestador encontrándola muy buena y el beneficiario muy mala; por
otra parte, esta calidad es altamente dependiente de las situaciones y de las condiciones psicológicas en las que se encuentran cada una de las personas. En otras palabras, un mismo servicio, producido por las mismas personas, no presenta automáticamente una calidad
estable en el tiempo.



Sistema de tipo 2.
El segundo sistema pone en juego dos elementos de base diferentes de los del sistema 1. Se trata de una persona y de un producto. La resultante de la interacción entre estos dos elementos
constituye un servicio. Este sistema ilustra la utilización, el uso o el como de un bien tangible.



a) Participación del beneficiario: La persona implicada en este sistema constituye evidentemente el beneficiario, su participación en la producción es todavía más importante y determinante, ya que el uso inadecuado de un bien cualquiera conllevará invariablemente un servicio malo.

b) Impacto del servicio prestado: En este sistema tampoco el servicio es neutro, el servicio que resulta de la interacción de la persona con el producto constituye al mismo tiempo un agente de
destrucción. La relación servicio-persona, es esencialmente una relación de feedback, de evaluación de la calidad del servicio por el beneficiario.

c) Calidad del servicio prestado: Aquí de nuevo la calidad del servicio prestado, está sujeta a evaluaciones subjetivas por parte del beneficiario. Pero aquí los estándares de calidad objetivos son muchos más fáciles de definir, ya que sólo una persona está implicada en este sistema.

Sistema de tipo 3.
El sistema de tipo 3 es el que combina los dos precedentes: si el output del sistema es siempre constituido por un servicio, otros tres elementos son necesarios para su fabricación: dos personas y un producto. La diferencia reside en la complejidad de su funcionamiento,
estamos en presencia de cuatro elementos y de seis relaciones recíprocas. Esta complejidad viene del gran número de relaciones que existen entre los elementos del sistema, de la secuencia en la que llegan, de su calidad y de sus posibles interferencias.



2.2. CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO
Todo servicio ocurre en un entorno físico determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y este entorno tiene implicaciones sobre la calidad del servicio prestado. Este entorno genera una atmósfera, puede presentar características que faciliten o, al contrario, dificulten la producción del servicio. Cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elementos del sistema tendrá consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada relación del sistema. Habrá, en un primer momento, un desequilibrio; después el sistema tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptación, volverá a un estado de equilibrio.

2.3 EL EQUILIBRIO DEL SISTEMA
El análisis del equilibrio del sistema exige que se introduzca la variable tiempo.
En el sector no comercial, la producción de los servicios se inscribe generalmente en
una permanencia de las relaciones entre los miembros.
Está claro que el beneficiario de los servicios prestados no podrá ser siempre el mismo; por tanto deberá haber compensaciones para el prestador. Estas compensaciones pueden presentar dos formas: bien para la fabricación de un mismo servicio, habrá alternancia de las funciones, es decir, que cada individuo se convertirá alternativamente en beneficiario, o bien cuando no es posible, habrá una especie de trueque, los dos individuos intercambiarán servicios de naturalezas diferentes, teniendo en cuenta sus posibilidades y sus necesidades.

2.4 EL PASO DEL NO COMERCIAL AL COMERCIAL
Los sistemas de servucción puntuales o repetidos sólo vuelven a encontrar su equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho del prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauración de un nuevo equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario sólo tiene acceso al servicio a cambio de remuneración.

3. EL SISTEMA SERVUCCIÓN DE LA EMPRESA DE SERVICIO
¿Qué se necesita para fabricar un servicio?
- Se necesita primero mano de obra, no manufacturera sino de servicio.
- A continuación es necesario tener un elemento material, el soporte físico.
- Se necesita por último un beneficiario, es decir, el cliente.
La gran diferencia en relación con la fabricación de un producto reside en el hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de servucción: él es uno de los actores, a la vez productor y consumidor.
• El cliente
Es el consumidor implicado en la fabricación del servicio. Se trata naturalmente de un elemento primordial, y debemos señalar que su presencia es absolutamente indispensable: sin éste el servicio no puede existir.