LIDERAZGO - COMUNICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

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Trabajo en equipo.pdf 85 kb   Ver   Descargar

MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

MODELOS DE GESTION..ppt 550 kb   Ver   Descargar

CLIMA ORGANIZACIONAL..doc 39 kb   Ver   Descargar

El problema de investigación guía metodológica..pdf 198 kb   Ver   Descargar

FORMACIÓN EMPRESARIAL

Plan de Accion.pdf 109 kb   Ver   Descargar

Analisis de la liquidez y la rentabilidad.pdf 775 kb   Ver   Descargar

PLAN DE ACCIÓN 8.pdf 164 kb   Ver   Descargar

Resumen consultoria.pdf 775 kb   Ver   Descargar

Evaluacion del proceso.pdf 33 kb   Ver   Descargar

Manejo de la informacion.pdf 36 kb   Ver   Descargar

Pil 0001 Liquidez.pdf 86 kb   Ver   Descargar

Evaluacion de la Liquidez [Modo de compatibilidad].pdf 78 kb   Ver   Descargar

PRINCIPIOS GERENCIALES: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: SOLUCIONES SIMPLES!!!!...Y A DISFRUTAR LA VIDA!!!!

> Problema 01.
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> Cuando la NASA comenzó con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolígrafos no funcionarían sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajaría hasta la superficie en que se deseara escribir.
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> Solución A) Resolver este problema, les llevó 6 años y 12 millones de dólares. Desarrollaron un bolígrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revés, debajo del agua, prácticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelación hasta superar los 300 grados centígrados.
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> Solución B) ¿Y qué hicieron los rusos? ¡Los rusos utilizaron un lápiz!
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> Problema 02.
> Uno de los más memorables casos de estudio de la gestión japonesa fue el caso de la caja de jabón vacía, que ocurrió en una de las más grandes empresas de cosmética de Japón. La compañía recibió la queja de un consumidor que compró una caja de jabón y estaba vacía. Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabón al departamento de reparto. Por alguna razón, una caja de jabón pasó vacía por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rápida solución del problema.
> 
> Solución A) De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una máquina de rayos X con monitores de alta resolución manejados por dos personas y así vigilar todas las cajas de jabón que pasaran por la línea para asegurarse de que no fueran vacías. Sin duda, trabajaron duro y rápido.
> 
> Solución B) Cuando a un empleado común en una empresa pequeña se le planteó el mismo problema, no entró en complicaciones de rayos X, robots, equipos informáticos o complicados; en lugar de eso planteó otra solución: Compró un potente ventilador industrial y lo apuntó hacia la cadena de montaje. Encendió el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacías simplemente salían volando de la línea de producción.
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> Problema 03.
> Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hindú por segunda vez a un año de distancia de su primer viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonríe y lo saluda diciéndole: Bienvenido nuevamente señor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difícilmente el empleado tendría tan buena memoria para saber que estuvo allí un año antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solución a su petición.
> 
> Solución A) La solución fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cámaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitación a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dólares.
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> Solución B) El magnate prefirió viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnología que aplican. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacían, el dijo: "Mire señor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta acá, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo está trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aquí en el mostrador, nos hace una señal, y así se gana un dólar".
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> Moraleja: ¡No compliques tu trabajo! Concibe la solución más simple al PROBLEMA. Aprende a centrarte en las SOLUCIONES y no, en los PROBLEMAS.
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> Me ha encantado este mensaje, es de los que leeré más de una vez..
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> Siempre positivo!, Nunca negativo !
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> El hijo que muchas veces no limpia su cuarto y se la pasa viendo televisión, significa que...
> Está en casa!
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> El desorden que tengo que limpiar después de una fiesta, Significa que...
> Estuvimos rodeados de familiares o amigos!
> 
> Las ropas que están apretadas, Significa que...
> Tengo más que suficiente para comer!
> 
> El trabajo que tengo en limpiar la casa, Significa que...
> Tengo una casa!
> 
> No encuentro estacionamiento, Significa que...
> Tengo coche!
> 
> Los ruidos de la ciudad, Significa que...
> Puedo oír!
> 
> El cansancio al final del día, Significa que...
> Puedo trabajar!
> 
> El despertador que me despierta todas las mañanas, Significa que...
> Estoy vivo!
> 
> Finalmente por los mensajes que recibo, Significa que...
> Tengo amigos pensando en mí!
> 
> CUANDO PIENSES QUE EN LA VIDA TE VA MAL...
> LEE OTRA VEZ ESTE MENSAJE....
>

CASO ESPECIAL DE UNA EMPRESA MODERNA Y SUS PRINCIPIOS GERENCIALES: TOYOTA WAY

Los 14 principios del Toyota Way Al hablar del “Toyota Way” (“a la manera de Toyota”), nos referimos a una serie de principios de gestión que caracterizan a esta compañía japonesa. El TPS (Toyota Production System) es parte del “Toyota Way”. J.Liker en su libro “Las claves del éxito de Toyota” (titulado “The Toyota Way” en inglés) explica de forma amena cada uno de ellos, con ejemplos basados en sus múltiples experiencias en la compañía. Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones: Filosofía a largo plazo El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos Añade valor a tu organización mediante el desarrollo de las personas Aprendizaje, resolución de problemas y Mejora Continua. Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su trabajo. Al tiempo que es lo que espera de ellos. Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la gente lo hace funcionar, respetando los estándares y contribuyendo continuamente a las mejoras. El sistema de gestión que describe el “Toyota Way” provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos factores unidos son la clave del éxito de Toyota. SECCIÓN 1  Filosofía a Largo Plazo Sección 1 / Principio 1 “Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto plazo” Esto bien podría haber sido influenciado por el concepto de “constancia en el propósito” de W.Edwards Deming. Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio. Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados posteriores compensarán con creces el esfuerzo. SECCIÓN 2  El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos Sección 2 / Principio 2 “Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes” Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos: En este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil) 1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de producción de ritmo de fabricación) 2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…) 3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…) 4- Esperas (de material, de documentación, de personal…) 5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera) 6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…) 7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio) 8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…) Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo que los problemas se hagan evidentes y sea más fácil conseguir el hábito de la mejora continua de los procesos por parte del personal. Sección 2 / Principio 3 “Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción” La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros, ya que es causa de todos los demás. El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System). Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la demanda del cliente, que en cada operación es representado por el “proceso siguiente”. Si el proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir. Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no son necesarios en la fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario, simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior). La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la tracción es mediante Kanban. Sección 2 / Principio 4 “Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.” No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve si no atendemos también a las otras dos categorías de Despilfarro: MURA – “falta de uniformidad” MURI – “sobrecarga” En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante. En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar. En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”. Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo, Tracción y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time). Sección 2 / Principio 5 “Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la primera” La calidad es directamente uno de los aspectos críticos para la satisfacción del cliente. Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que  las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que éste se propague (JIDOKA). El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar “JIDOKA”. JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS. Sección 2 / Principio 6 “El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del personal” Para asegurar el Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros que sean respetados. Los estándares son el medio de asegurar las mejoras. Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en la creación de nuevos estándares que sustenten sus propuestas de mejora. Sección 2 / Principio 7 “Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes” Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar. Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe A3, etc. Sección 2 / Principio 8 “Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos” Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo. El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por lo simple y seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que una nueva tecnología dará servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el máximo partido. SECCIÓN 3  Añade valor a tu organización mediante del desarrollo de las personas Sección 3 / Principio 9 “Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás” Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos “líderes” deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto. Sección 3 / Principio 10 “Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa” La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y compartida por todos. Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios. Existe incluso un “código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo. Para trabajar eficazmente en equipo: Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo. Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperará que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar. Sección 3 / Principio 11 “Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos” Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La compañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma. Para Toyota sus proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de gestión. SECCIÓN 4  Aprendizaje, Resolución de Problemas y Mejora Continua Sección 4 / Principio 12 “Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación” Ve allá donde está el problema para entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros. Hablemos con datos. El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone formas para facilitar la interpretación de cada situación. Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el término “genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”. Al inglés suele traducirse como “go and see” (acude y observa). Sección 4 / Principio 13 “Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones; después, implementa la decisión con rapidez” El principio habla por sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión, se debe actuar con diligencia, pues no habrá más que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas deberán intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se consideren. Sección 4 / Principio 14 “Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)” El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática cuáles son las oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre los procesos. Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.

El AIMME (Instituto Tecnológico Metalmecánico) ha organizado, para el próximo 19 de abril, un curso de formación para el empleo denominado "Gestión de la producción: Herramientas Lean", cuyo objetivo es aumentar la productividad, así como la capacidad de los recursos tanto técnicos como humanos. más información   El Ceaga planea la producción de componentes en Marruecos y Portugal. Entre los logros del Ceaga en este último año, el presidente del clúster destacó la puesta en marcha de la Universidad Corporativa del sector (arrancará en abril) que, según explicó «será el primer centro formativo del mundo para el sector de la automoción», afirmó. La aplicación generalizada del sistema de producción Lean Manufacturing es una tarea impuesta por el sector que se marca el objetivo de «pasar de ser constructores a diseñar nuestros propios proyectos. La única prioridad del Ceaga es la defensa de la primera industria de Galicia», afirmó Francisco Anguera. más información El Centro Tecnológico del Plástico de Andalucía (Andaltec), con sede en Martos, ha organizado una jornada informativa sobreLean Manufacturing el 10 de diciembre en Jaén. más información

DESARROLLO DE UN PROYECTO

Muchas personas pueden lograr metas con la ayuda de proyectos, pero para llevarlo a cabo, hay que tener en cuenta una estructura básica:

1. Tema
2. Delimitación del tema
3. Planteamiento del problema
4. Justificación
5. Objetivos
6. Objetivos específicos
7. Marco teórico
8. Metodología
9. Bibliografía

Cuando se tiene un tema identificado, hay que revisar cómo se trabajará, con quien, a donde, que planeación se llevará, en qué tiempo, etc.

Muchas personas utilizan un método como desarrollo de proyectos, para poder dar a conocer algo o comunicar algo. Ej: si se tiene un proyecto de mejoramiento de la comunicación en x empresa, lo que se pretende es establecer estrategias que permitan llevar a cabo ese objetivo.

Otro ejemplo de ello es que cuando una persona tiene su proyecto terminado, lo presenta al sector de su interés, con el fin de darse a conocer o vender sus conocimientos allí planteados. Esto significa que cualquier persona estaría en la capacidad de comunicar sus ideas a través de proyectos.

PROYECTOS

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EQUILIBRIO_ENTRE_MENTE_y_CUERPO.pps 2020 kb   Ver   Descargar

MAPA DE EVIDENCIAS (2).docx 18 kb   Ver   Descargar

GUIA_FIDELIZACION F112951.doc 343 kb   Ver   Descargar

TECNICO EN TRANSITO Y SEGURIDAD VIAL codigo de programa 322219 y proyecto 636301.pdf 495 kb   Ver   Descargar