Pre diagnóstico ¿en qué consiste?

Antes de comenzar la 'mejora' en resultados de una empresa, se debe contar con información adecuada para hacerlo de la mejor forma.

Lo mismo que las personas, las empresas deben someterse a exámenes periódicos, para identificar posibles problemas antes de que estos se tornen graves y terminen por provocar su deceso inminente.

Estos exámenes constituyen un "sistema de control" que permite optimizar el funcionamiento de las instituciones, ya que, al identificar problemas en su funcionamiento, surgen también acciones dirigidas a su eliminación. Lo que en su conjunto constituye una parte importante para la planeación operativa.

Compañías como Deloitte, PricewaterhouseCoopers o Axai, que llevan muchos años dedicados a la consultoría de empresas, y que usted ya debe conocer, cuentan con estilos y planificaciones totalmente opuestas para llegar todos a un mismo objetivo: mejorar sus resultados.

Y es que todas las empresas son distintas, no hay fórmulas mágicas ni soluciones generales. Además, lo que funciona para unos no necesariamente funcionará para otros.

Pero, a pesar de las tremendas diferencias en cuanto a métodos, todas concuerdan en una cosa: lo importante que resulta la realización de un "diagnóstico" previo al trabajo de apoyo y planificación.

El diagnóstico
Este proceso tan importante es definido como una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa interesadas en plantear soluciones a situaciones problemáticas.

Para detectar tales "situaciones" se deben someter a un profundo análisis que, a su vez, conducirá hasta un plan de acción concreto.

El análisis se construye a través de un cuestionario que puede ser utilizado tanto por consultores de una empresa como por sus propios miembros, es decir, resulta útil tanto para realizar un diagnóstico interno o externo.

Su mayor característica es que permite, a través de la comparación, obtener diferentes interpretaciones y la adopción de un punto de vista sobre los problemas que puedan estar aquejando a una compañía. Vamos a verlo.

I Paso: aspectos centrales
El primer peldaño del diagnóstico busca ocuparse de los aspectos centrales de la empresa, como son: su finalidad y objetivos, ya que esto es el 'deber ser' de una organización. Para averiguarlo será necesario que sus miembros, sin excepción, respondan las siguientes preguntas:

• Finalidad
¿Para qué sirve la empresa/ organización?, ¿qué beneficio ofrece a sus clientes?, ¿qué valores son importantes para los dueños y gerentes?

• Historia
¿Por qué existe la empresa?, ¿quién la fundó?, ¿cómo se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra?

• Objetivos
¿Quién define los objetivos?, ¿son a corto o largo plazo?, ¿están fijados por escrito?, ¿se están logrando? ¿Son necesarias todas las funciones y actividades de la empresa para alcanzar dichos objetivos?, ¿faltan algunas?

• Ubicación
¿Qué forma legal tiene la empresa?, ¿en que área (regional/nacional) está presente?, ¿qué influencia tiene la familia, el estado u otras organizaciones sobre ella?

II Paso: búsqueda de estrategias
A través de esta etapa el consultor debe comprender cuáles son los mecanismos utilizados por la empresa para alcanzar sus objetivos.

• División del trabajo
¿Cómo está dividido el trabajo entre las personas?, ¿las tareas están claramente definidas?, ¿cuáles son las funciones más importantes?, ¿existe la posibilidad de pensar en forma de trabajo?

• Estructura
¿Cuál es la estructurada central de la empresa?, ¿cuáles son sus elementos fundamentales?, ¿cómo está coordinada jerárquicamente?, ¿cómo participa el personal en las decisiones?

• Documentación
¿Existen reglas establecidas y definidas por escrito?, ¿se actualizan con frecuencia?, ¿el procedimiento se ajusta a las normas?

III Paso: conectores internos
Se trata de detectar si las conexiones entre los distintos departamentos y el traspaso de información clara y precisa funciona correctamente.

• Información:
¿Qué información se busca con mayor frecuencia?, ¿dónde la consiguen?, ¿quién se encarga de transmitirla?, ¿hay reuniones regulares en la empresa?

• Coordinación:
¿Cómo cooperan los profesionales/empleados de la empresa?, ¿cuáles fueron los fracasos de coordinación más grandes de los últimos dos años?

• Comunicación:
¿La dirección/el gerente informa del logro de los objetivos?, ¿la comunicación es rápida y directa?, ¿dónde existen bloqueos?

IV Paso: revisión de los recursos humanos
Las personas constituyen el combustible que hace funcionar a una empresa. Si éste no es el adecuado o no está en un buen estado, la organización no logrará alcanzar sus objetivos.

• Personal:
¿Qué ventajas económicas, sociales y culturales conlleva trabajar en la empresa?, ¿el personal se identifica con ella?

• Política de personal:
¿Qué posibilidades hay de crecer en la organización?, ¿Existen programas de capacitación?, ¿qué criterios se siguen para reclutar al personal?

• Reconocimientos:
¿Cómo se incentiva y motiva al personal?, ¿se aplican también sanciones?, ¿existen acuerdos sobre el rendimiento?

V Paso: recursos técnicos
En este eslabón se debe revisar todos aquellos instrumentos que colaboren en el trabajo humano. Indumentaria, maquinaria, herramientas, computadores, entre otras.

• Maquinaria y tecnología:
¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la empresa?, ¿los recursos técnicos se ajustan a las tareas?, ¿son éstas suficientes para su cumplimiento?

• Infraestructura:
¿Cómo evalúa el personal las condiciones de sus puestos de trabajo?

• Finanzas:
¿Cómo se elaboran los presupuestos para adquirir nuevos instrumentos? ¿existe un control de costos e ingresos constante?

VI Paso: estilo directivo
Un barco no navega en la dirección correcta si su capitán no sigue el rumbo planificado. Lo mismo sucede en la empresa, donde resulta esencial el rol de gerentes y directivos para seguir el mejor camino a los objetivos. Por ende, éstos también deben ser sometidos a revisión.

• Autonomía:
¿Qué decisiones toma la gerencia de manera autónoma?, ¿hay otras personas o instituciones que intervienen en estas decisiones?

• Estilo directivo:
¿Cómo se toman decisiones?, ¿cuáles son las directrices para la delegación?, ¿cómo es el trato de los directores con el resto del empleado?

VII y X Pasos: recursos financieros
Se trata de verificar que los mecanismos utilizados en la administración financiera de la empresa sean los adecuados y estén rindiendo los frutos que se esperan. Para ello se deben realizar las siguientes consultas:

• Finanzas:
¿Cómo se financia la empresa?, ¿qué grado de rentabilidad alcanzan sus distintos productos?, ¿se realizan auditorias, cuenta de pérdidas y ganancias, por parte de instituciones externas?

• Relaciones:
¿Qué competidores tiene la empresa?, ¿qué tipo de cooperación mantiene con otras empresas?, ¿quién puede dar impulsos positivos/negativos a la empresa?

• Retroalimentación (paso 10):
¿Qué imagen da la empresa hacia el exterior?, ¿qué manifiestan sus clientes?, ¿qué productos o servicios son los más adquiridos?, ¿cómo obtiene regularmente esa información?

VIII y XIX Pasos: beneficios a la comunidad
Los últimos pasos están relacionados con el aporte "real" que hacen las empresas a los consumidores, a la comunidad y a la tecnología de un sector o país. Por otro lado, los consultores pueden detectar si existe valor agregado, esto es, algún elemento que no se encuentre en otra empresa del sector. Para averiguarlo puede comenzar con estas preguntas:

• Adaptación, Innovación:
¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado?, ¿qué experiencias ha tenido y qué potencial tiene en relación a los cambios?, ¿qué mecanismos medioambientales utilizan?, ¿existe algún canal de comunicación con la comunidad que se encuentra alrededor de las instalaciones?

• Valor agregado:
¿Qué tareas podrían delegarse al exterior con ahorro de costos?, ¿qué le hace distinta a otra empresa que entregue sus mismos productos o servicios?