ERRORES DE UN LÍDER.

Los cinco errores de Petro que deben evitar los empresarios

¿Qué tipo de líder es usted? Quizás esa pregunta está llena de conceptos, pero lo cierto es que la imagen que usted proyecta se trasmite a la compañía a la cual usted pertenece. El gerente y la cúpula de una compañía se convierten en personas públicas y sus errores de manejo, tratamiento del equipo de trabajo, forma de relacionarse con sus públicos objetivo y hasta la forma de vestirse -¿quién lo creyera?-, repercuten en la reputación y credibilidad de la organización.

Un líder es en sí un ser social expuesto al público y por tanto debe actuar con pies de plomo. No se puede equivocar en sus estrategias ni en sus procedimientos. Cada acción se refleja en su organización, en sus productos o en sus servicios.

Y aunque usted no lo crea, la política es frecuente espejo para los líderes empresariales que día a día se juegan su cargo, no sólo con sus decisiones o ejecutorias, sino también con sus actitudes y conductas. Por ello, hemos decidido analizar las fallas de liderazgo del Alcalde de Bogotá, Gustavo Petro, destituido e inhabilitado por el Procurador General de la Nación, Alejandro Ordoñez. La situación también podrían ser las de un gerente de una pequeña, mediana o gran empresa.

Fíjense que la ciudad se encuentra en la incertidumbre. No se sabe qué va a pasar y los inversionistasinternacionales están cautelosos. Los principales proyectos de la capital, que representa el 24% del Producto Interno Bruto (PIB) del país están prácticamente paralizados. ¿Qué le sucedería a una empresa en una situación similar?

Aunque claramente el sector público es distinto al sector privado, y el mundo de las Mipyme no es igual al de la política nacional y capitalina, a continuación se plantean algunas conductas de Gustavo Petro que bien podrían convertirse en un breve manual de desaciertos de los que debe cuidarse un líder.

1. Es bueno proyectarse, pero hay que ocuparse del cargo actual

En todo cargo hay retos importantes que requieren de toda nuestra atención y cuyo manejo acertado nos pueden llevar a más altas posiciones. Pero es indispensable mantener ese orden: vivir la realidad del cargo actual y gestionarla. Gustavo Petro, a cargo del llamado “segundo cargo más importante del país”, siempre lució más interesado en la realidad nacional que en la cotidianidad capitalina, e invirtió más tiempo en hacerse visible para el país que en ganar el aprecio y respeto de la población y de los problemas que eran de su directa incumbencia. Uno puede tener los ojos en un cargo o una responsabilidad más alta, pero debe tener la cabeza en el cargo actual, pues un buen desempeño allí será el mejor vehículo al ascenso.

2. En la vida hay que sumar más amigos que enemigos

No se trata de ser amigo de todo el mundo. Ni más faltaba. Pero cuando se trata de liderar proyectos y grupos de personas uno no puede ver enemigos en todas las esquinas. Es indispensable construir equipos de trabajo con metas comunes con base en la confianza. De lo contrario, es fácil quedarse solo y fracasar. Una vez se es líder, se es líder de todos, no sólo del grupo del que se recibió apoyo. Petro se encargó de sumar enemigos por montones, demostrando un total desinterés en conquistar las preferencias de los que no votaron por él, e incluso renunciando al apoyo de quienes lo ayudaron, como Antonio Navarro. Ese fue un camino efectivo al deterioro de su imagen.

3. No se pueden librar todas las batallas al tiempo. Hay que librar primero las de mayor interés común

Todo líder debe tener unas metas claras a las cuales invertirle el 90% de sus energías, de tal forma que con el paso de los días tenga logros visibles y un rumbo confiable que mostrarle a su gente. Estas metas deben responder a las inquietudes de sus coequiperos. Dispersar esfuerzos puede conducir a la minimización del impacto de las acciones y de los logros. Sin entrar a tomar partido, temas como el del uso de la Plaza de Toros de Bogotá, es claro que para una ciudad que reclamaba acciones en otros frentes como la malla vial y la infraestructura en general, embarcarse en discusiones tan complejas y tan alejadas de lo ejecutivo, le restó al mandatario distrital visibilidad en sus logros.

4. Hay que hacer, pero además, hay que saber contar

No basta con hacer cosas, así sean grandes cosas. Hay que saberlas contar. Y es algo que no se soluciona únicamente con pauta o con actividades de BTL. Se trata de contar con una estrategia de comunicaciones poderosa, que resalte los atributos más importantes de la gestión y que logre que el mayor número de personas tengan una cercanía, no sólo racional, sino emocional con el líder. Las comunicaciones no pueden depender de arrebatos o arranques, o de trinos “sonoros” e inmediatitas, que a la larga pueden convertirse más en problemas que en mensajes de alta calidad.

5. La empatía personal no reemplaza el talento, pero sí lo potencia

La imagen de un Gustavo Petro mirando al techo, incluso por encima de sus gafas, y manoteando con agresividad con actitudes totalmente desafiantes se volvió muy común. Él mismo se ocupó de convertirse en un sujeto distante y a veces intolerante, al que algunas personas le reconocían buenas ideas, pero la mayoría le atribuían una ausencia casi total de carisma. No se trata de decir cosas interesantes o de hacer análisis juiciosos. El cuerpo habla, y a veces los mensajes clave pueden morir sepultados bajo una presencia escénica poco estratégica, e incluso fastidiosa.

Aún no está muy claro en que terminará este episodio de la vida nacional. Hay otros personajes muy polémicos involucrados como el Procurador General de la Nación, o instancias internacionales y mucho activismo de líderes sociales. Pero para los que nos interesa estudiar temas de liderazgo, es claro que el caso de Gustavo Petro debe ser analizado.

Aunque llegó al poder con una mayoría pequeña, el hecho de haber ganado las elecciones montado sobre el haber logrado desenmascarar la corrupción de la anterior administración le daba un gran margen de maniobra que desperdició sistemáticamente. A cada uno de nosotros nos corresponde no cometer el mismo error: no dilapidar las oportunidades de ascenso que hemos obtenido.

El empresario, hoy más que nunca, como el político, transitan todos los días en la cuerda floja. Y el liderazgo tiene sus secretos que no se pueden desconocer.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El reto de mantener la cultura organizacional de la empresa

Se están viviendo tiempos nuevos, tiempos en los que muchos paradigmas se rompen. Uno de ellos, el de las personas que hacían toda su carrera profesional en una misma empresa, ha sido reemplazado por el de empleados que buscan nuevos retos y oportunidades, y no temen en dejar su trabajo si encuentran uno nuevo que les brinde tales posibilidades. Esta situación irremediablemente genera un incremento en la rotación del personal, lo que puede atentar contra el mantenimiento de un clima organizacional único y permanente en el tiempo. Se multiplica así uno de los retos principales de los departamentos de recursos humanos.

Es difícil definir la cultura organizacional. Es más fácil sentirla, vivirla, que definirla. En general se podría decir que es el conjunto de valores empresariales que definen el comportamiento de cada uno de sus empleados, convirtiéndose en hábitos diarios. Cuando se tiene una cultura organizacional fuerte, los empleados trabajan más felices y aportan más valor a su organización, lo que invariablemente repercute en los resultados empresariales. De hecho, un estudio de Gallup de unos años atrás encontró que las empresas parte del Fortune 500 que tenían altos índices de satisfacción laboral habían aumentado sus ganancias en una tasa cuatro veces superior a la de aquellas empresas con índices bajos

Muchas empresas se limitan a ubicar su misión, visión y valores en cuadros a la entrada de su oficina, y creen que sólo con eso están manteniendo y fortaleciendo la cultura organizacional. Hay que ir más allá, no se trata sólo de tener claras las políticas y valores empresariales sino de vivirlos. Es aquí cuando el departamento de recursos humanos adquiere una importancia aún mayor dentro de la empresa, impactando directamente con sus políticas en los resultados corporativos. Cuando este departamento es realmente estratégico en las empresas, las personas que se vinculan a la empresa son reclutadas y seleccionadas por ser compatibles con tales valores que predica la organización, haciendo que su cultura organizacional perdure en el tiempo. “Los departamentos de recursos humanos han sido vistos como los encargados de remunerar a los colaboradores, contratarlos y despedirlos. La verdad es que su función es realmente estratégica, y deben estar encaminados a fortalecer y hacer perdurable la cultura organizacional”, dice Daniel Díaz Jiménez, coordinador de mercado internacional de SQL Software.