NOTAS PARA LA GESTION COMERCIAL DE ASOP

Para el próximo encuentro en la clase de consultoría con el profesor Adolfo, debemos llevar para discusión un diagnóstico comercial de la empresa a la cual le estamos realizando la consultoría, para remembranza de lo visto en la última clase a la cual faltaron Gonzalo y Natalia, les recuerdo algunos detalles: los planes para las consultorías siempre deben ser escritos, y socializados con todos los integrantes de la empresa.
Para la consultoría se debe hacer un levantamiento de datos relacionado con lo comercial se debe analizar el entorno, el negocio, las variables externas y su impacto negativo o positivo en la empresa, análisis interno del direccionamiento, se evalúa la misión, visión. Objetivos, valores; estrategias corporativas y políticas de allí se evalúa qué debo averiguar en la parte comercial, se analiza si entre la visión, misión objetivos y valores de la empresa existe relación o no y por qué.
¿Cuál es el problema desde el punto de vista comercial? Para ello debemos analizar: el objetivo del macro proceso, objetivos del proceso, reviso los procesos, las ventas, se examina el producto o servicio, si este suple las necesidades de los clientes el producto, la plaza, el precio, la persona (cliente externo e interno) las promociones y los canales de distribución.
Con don Rigoberto hicimos un trabajo en la clase y sería muy conveniente que él nos la compartiera porque él copio las ideas del grupo.
¡Ojalá! y pudiéramos reunirnos para socializar ideas, recuerden el profesor Adolfo solicitó que mandáramos el trabajo por lo menos el miércoles para poderlo leer y el viernes lo debatiremos. Recuerden compañeros que somos un grupo y que debemos mandar nuestro trabajo a nombre de los integrantes de él no individualmente, de eso ya habíamos acordada en clases pasadas.
Mil gracias por su cooperación.
Álvaro.

ANALISIS DE LA GESTION COMERCIAL DE ASOP

ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CONSULTORIA REALIZADA EN ASOP

1. PLAN DE CONSULTORIA
Objetivo: Conocer la situación actual de la Empresa, en la Gestión Comercial
Alcance:
Método:
2. ANALIS DEL OBJETO SOCIAL
DIRECCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ASOP
Misión
Visión
Objetivos
Valores
3. LEVANTAMIENTO DE DATOS
Historia Comercial
Actividad Económica
-IPS
-ASOCIATIVIDAD
-FORMACIÓN
-PROYECTOS PRODUCTIVOS
-SOSTENIBILIDAD Y MEDIO AMBIENTE
4. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE LA EMPRESA ASOP
Capacidad instalada para Producción y Servicios
Estrctura de ASOP
Personal vinculado
Tipo de Contratación
Organización Jerárquica
Alianzas con otras Empresas
Estados Financieros
Nivel de Endeudamiento

5. ANALISIS DEL ENTORNO
- Objeto del Negocio
Ubicación Geográfica
6. ESTUDIO DE VARIABLES
-Políticas
-Económicas
-Sociales
-Tecnológicas
7. ANALISIS DE LA GESTION COMERCIAL
-Estudios de Caracterización del Cliente
-Estudios de Fidelización de Clientes
-Segmento(s) de Mercado
-Productos y Servicios con los que participa
-Nivel de Presupuestos
-Nivel de Ventas Anual
-Costo de los Servicios
-Rotación de Cartera
-Niveles de Satisfacción del Cliente
-Participación total del Mercado
8. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
-Productos y Servicios
-Cercanía con el Mercado de ASOP
9. BENEFICIOS DEL ESTADO
-Preferencias en el manejo de Impuestos
-Ingresos por Auxilios
10.CONTROLES
- Sistemas de Gestión de la Calidad
-Tipos de Auditoría utilizada
-Controles Internos de la Organización

CUESTIONARIO GERENCIAL
¿ Cómo nació la idea para crear la Empresa ASOP ?
¿ Cómo ha sido su experiencia personal en la Entidad ?
¿ Cuál ha sido el Impacto y la Aceptaión por parte de la Comunidad Bellanita ?
¿ cuál es la Demanda en Productos y Servicios de la Población ?
¿ Cuáles son los requisitos para pertenecer a ASPO ?
¿ Qué Población se está beneficiando de los Productos y Servicios de ASOP ?
¿ Hacia dónde va la Empresa, sus Proyectos más inmediatos ?
¿ Cuáles son los principales Obstáculos en la Comercialización de Productos y Servicios que enfrenta ASOP ?
¿ Cuánto llevan en el Mercado ?
¿ Cuál es la Población más importante para ASOP ?

Espero compañeros que ésta información pueda ayudar a la tarea del Profe Adolfo.
Cordialmente
Rigoberto Gómez Escobar.
Especialización en Consultoría Empresarial.SENA

ESPECIALIZACION EN CONSULTORIA EMPRESARIAL LOS MODELOS DE GESTION

ESPECIALIZACION EN CONSULTORIA EMPRESARIAL
LOS MODELOS DE GESTION
1. Modelos de gestión: gestión por procesos, gestión por proyectos, gestión de la información, gestión de la tecnología y gestión del riesgo.
2. Construcción de objetivos y su relación con las estrategias.
3. Aplicar las funciones de los procesos comerciales en un ejercicio de la vida real.







GESTION POR PROCESOS
CONCEPTOS BÁSICOS
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:
• Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

• Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

• Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

• Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

• Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
GESTION POR PROYECTOS
• 1. Defina el Alcance y los Objetivos del Proyecto
• Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que organice una campaña de donantes de sangre, ¿Cuál es el objetivo: obtener la mayor cantidad de sangre posible? O es ¿levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto.
• El alcance o área de competencia define los límites del proyecto. Decidir que es lo que está dentro o fuera de los límites del proyecto determinará la cantidad de trabajo que se necesitará realizar.
• Entienda quiénes son los interesados, qué producto esperan que se les entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto definidos, deje que los ellos mismos los revisen y le presten su acuerdo.
• 2. Defina las Tareas
• Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es una campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sería producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente.
• Los accionistas claves deben revisar la definición de las tareas y estar de acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera.

• Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo.
• Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, utilizando técnicas tales como Estructura Analítica de Proyectos ( Work Breakdown Structures –WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una técnica que consiste en la descomposición del proyecto en partes manejables).
• Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las actividades. Establezca hitos que indiquen fechas críticas durante el desarrollo del proyecto. Escríbalas en su planificación. Pida a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan.
• 4. Comunicación
• La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades. Una vez trabajé en un proyecto en donde el project manager se quedó sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo sabía cuales eran las tareas y las fechas tope, pues nadie había compartido la planificación. El proyecto sufrió todo tipo de problemas porque la gente hacía actividades que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto les había asignado.
• 5. Seguimiento y Reporte de Avance del Proyecto
• Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance. Deberá reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes.
• Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificación en el camino trazado pero siempre terminará equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los dos elementos restantes deberán inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justamente el balance estos tres elementos –conocidos como el triángulo del proyecto- lo que típicamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de proyecto.
• 6. Gestión del Cambio
• Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrá de presupuesto, se atrasará y hasta podría no terminarse.
• Administrando los cambios, el líder de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el Project manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede disponer nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harán los mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente.
• GESTION DE LA INFORMACION
• introducción
• Todos conocemos que en la actualidad, la información, al igual que el desarrollo de la industria en su momento, se ha convertido en un elemento capaz de rediseñar la estructura económico-social del mundo actual.
• Por otra parte, el acelerado desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, ha afectado en menor o mayor grado, todas las esferas la sociedad, han transformado la manera de relacionarnos con el entorno y ha removido teorías y conceptos que parecían irrefutables.
• Análogamente, la globalización ha devenido en la interdependencia entre los distintos países del mundo que conlleva a unificar mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global, afectando de conjunto los modos de producción y servicios, lo que le confiere un carácter cada vez más complejo e inestable con un alto ritmo de crecimiento y profundidad de los cambios a los que las Organizaciones tienen que adaptarse, innovar y anticiparse, o quedarse atrás.
• Son frecuentes las referencias sobre el valor de la Gestión del Conocimiento en las empresas y las organizaciones como recurso indispensable para lograr la ventaja competitiva, aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes así como para desenvolverse en el mercado internacional.
• Las empresas realizan grandes inversiones en compras de tecnologías y en la automatización de los procesos, con el simple objetivo de optimizar los sistemas empleados, pero esta a su vez, es la causa de que en muchas ocasiones, los resultados de la Gestión Empresarial sea frustrante, ya que la aplicación de las tecnologías, generan gigantescas bases de datos, muchas veces en diferentes formatos, evolucionando como subsistemas independientes y multiplicando los esfuerzos; se almacenan volúmenes de información dispersa que se solapa unas a otras y frecuentemente son incapaces de ofrecer una visión consolidada de la información para la toma de decisiones en la gestión de las empresas.
• Es por ello que la aplicación de las tecnologías debe estar orientada hacia un proceso de cambio dinámico evolutivo, donde lo más importante a tener en cuenta son los resultados que las empresas deben alcanzar dentro y fuera de la Organización, o sea las salidas del sistema, ya que las entradas al mismo, deben estar condicionadas a las necesidades cambiantes de las propias empresas.
• El presente trabajo tiene como objetivo, interiorizar en la importancia de la organización de la Información para la Gestión del Conocimiento y desarrollo de nuestras Empresas.
• La Información
• Desde la antigüedad se pensaba que la información era poder, pero fue el desarrollo tecnológico el que le ha conferido carácter revolucionario a la información en nuestros días ya que la misma ha dejado de ser monopolio de unos pocos para enriquecer el acervo de conocimientos de muchos.
• La utilización de las tecnologías ha permitido compartir los recursos de información, quebrantar las fronteras geográficas y acelerar los procesos de comunicación, fomentando un nuevo paradigma, sin importar clases sociales o diferencia de idioma.
• El uso de las nuevas tecnologías y en especial la información se han colocado, como recurso, a un nivel, tan o más importante que los activos fijos y financieros, ya que el valor de estos últimos también está condicionado, por el dominio de la información que la empresa tenga de ellos.
• Así mismo, si pensamos en los recursos humanos y su gestión, conocemos que su valor radica en el cúmulo de información adquirida, procesada, apropiada individual o colectivamente por ellos y que transformada en conocimiento explícito se pone en función de una actividad social.
• Existen muchas definiciones sobre información y abundantes contradicciones sobre los conceptos de Información, Gestión de Información y Gestión del Conocimiento de los que se necesita tener claridad para tratar el asunto de la Organización de la Información como factor determinante en la Gestión Empresarial.
• Se puede afirmar que un conjunto de datos relacionados en un determinado contexto constituye información y que ésta tiene sentido o significado, aún sin llegar a formar parte del conocimiento tácito o explícito de alguna entidad individual o colectiva. Cuando esta información se relaciona con una determinada actividad humana, es entonces cuando adquiere un valor específico en función del cumplimiento de la misma y la incorporamos a nuestros conocimientos, lo cual transforma de nuestro pensamiento. De esta misma forma, cuando aplicamos este conocimiento, se realiza un cambio en nuestra conducta hacia la actividad que realizamos lo cual puede definirse como conocimiento productivo.
• Carlota Bustelo Ruesta en un intento de definición de la Gestión de Información se refiere a la misma como..."el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar adecuadamente la información producida, recibida o retenida por cualquier organización en el desarrollo de sus actividades.
• Manifiesta además que..."En el centro de la gestión de la información se encuentra la gestión de la documentación"

• La Gestión de la Información es mucho más abarcadora y va desde el estudio y seguimiento de las necesidades de los usuarios, hasta el análisis, filtro y entrega puntual y proactiva de la información, lo que es posible a partir del conocimiento de dicho estudio.
• La ausencia de conceptos definitivos en este entorno, sugieren por si mismo la necesidad impostergable de ser tratados, analizados y normalizados para una mejor comprensión de los mismos.
GESTION TECNOLOGICA
1. EL CONCEPTO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA
Antes de definir gestión tecnológica, puede ser muy útil tratar por separado los conceptos de gestión y de tecnología.
1.1. Gestión
En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managementes traducido como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestión como equivalente a administración.
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz [2].
Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en desarrollo de la misión de la organización.
A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más".
El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepción de gerencia. La define como "El manejo estratégico de la organización". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación[3].
En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe funcional o vertical [4].

1.2. Planeación estratégica y planeación tecnológica
La empresa actual requiere fortalecer y ampliar su participación en un mercado global competido. Ello exige plantearse una estrategia. Las opciones más comunes son: innovación de productos, imitación que es una posición de seguidor o la búsqueda de nichos específicos en el mercado. En la práctica tenemos ejemplos como el de la China que compite en costos, Italia que compite en diferenciación o valor agregado o el de los nichos de Harley Davison.
No es el caso abundar sobre la planeación estratégica que apoyándose en estudios prospectivos, diagnósticos y en la misión, visión, objetivos y valores elabora planes, programas que son ejecutados mediante proyectos. Como es obvio, la empresa tiene como funciones producir, comercializar, comprar, financiar, manejar el personal y la gestión de tecnología. Por tanto la planeación de la empresa tiene que llevarse hasta las áreas funcionales. De ahí que tengamos que hablar de "Planeación tecnológica".
A la estrategia de la empresa o corporativa le debe seguir una estrategia tecnológica que en esencia debe decidir si desarrolla internamente la tecnología (I + D) o si opta por la transferencia o compra.
En la planeación tecnológica son claves la prospectiva tecnológica y los diagnósticos (internos y externos).


GESTION DEL RIESGO

Un rasgo distintivo de la Gestión del Riesgo frente a los enfoques que históricamente han conducido los procesos de intervención en situaciones de desastre, es la explicita relación que la misma establece con el tema de desarrollo. En estos términos puede entenderse la Gestión del Riesgo como “… un parámetro y componente de la gestión del desarrollo, de la gestión del ambiente y la gestión global de la seguridad humana como condición imprescindible para el logro de la sostenibilidad”. (Lavell et al, 2003)
En Colombia el tema ha tenido un extenso desarrollo y su evolución y expresión en instrumentos y estrategias de intervención ha estado vinculada a la dinámica de generación de nuevos enfoques y desarrollos teóricos en el ámbito latinoamericano.

De esta manera existe una clara consecuencia entre el reconocimiento de esa estratégica relación entre riesgo y desarrollo y la inclusión del tema en el Plan Nacional de Desarrollo.
Así el actual Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010: “Estado comunitario: desarrollo para todos” dentro del capítulo “Una gestión ambiental y del riesgo que promueva el desarrollo sostenible”, incluyó el componente “Gestión del riesgo para la prevención y atención de desastres” el cual se estructura alrededor de cuatro ejes estratégicos:
- Identificación y Monitoreo del Riesgo, Información y Divulgación,
- Reducción del Riesgo (Prevención y mitigación),
- Desarrollo de Políticas y Fortalecimiento Institucional, y
- Reducción de La Vulnerabilidad Fiscal y Transferencia del Riesgo.
De manera general y en consonancia con el propósito general de la Gestión del Riesgo, la incorporación de estos cuatro ejes en el Plan, busca avanzar en la reducción y la previsión y control del riesgo en el territorio nacional, bajo un marco de integración al logro de las pautas que en materia de desarrollo se ha trazado el país.
En particular y consecuentemente con los diferentes momentos de la Gestión del Riesgo, se busca desarrollar acciones que pueden clasificarse bajo los siguientes tipos de gestión:

Gestión Correctiva o Compensatoria
Consiste en la búsqueda de mecanismos que permitan la reducción del riesgo ya existente y que es producto de procesos históricos de ocupación del territorio.
Gestión Prospectiva
Se trata de la gestión como un acto de control de la conformación de situaciones de riesgo futuro. A diferencia de la gestión correctiva, la gestión prospectiva establece una relación inmediata y directa con los procesos de Planificación del Desarrollo al constituirse el riesgo en un factor a considerase en el estimulo y promoción de nuevos proyectos.
Gestión Reactiva
Proceso a través del cual se busca dar una respuesta adecuada a los momentos de crisis y cuyo objetivo es minimizar los impactos asociados a dichas situaciones.
Información adicional puede encontrarse en los siguientes vínculos:




•

LAS ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS

Desarrollo Organizacional: sus Ventajas y Procedimientos

Héctor Pauchard Hafemann



Introducción

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Condiciones para el cambio organizacional

En primer término es necesario precisar que el"agente de cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la intervención debido a que de esta forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. Lo se constituye en la base para combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a las condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organización para resolver problemas.
Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en su mayoría los agentes de cambio:
• Mejoramiento de la competencia interpersonal.
• Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.
• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
• Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia.
• Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos" (no a la represión, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).
• Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. (lo contrario de el gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos que se genere dentro de la organización (no la información aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo democrático".
En efecto un valor central delDesarrollo Organizacional es el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y esto a través de lograr la información que corresponda en los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos específicos del DO son:
• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. Esta preocupación por el individuo corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y democráticos.
• Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones más eficiente).
• Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
• Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a ellos.
• Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y modificar en consecuencia...).
• Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educación continua.
• Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
• Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio están en contradicción con tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de la organización en general que la adecúen a su situación actual, naturalmente distinta de la del pasado.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan. Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.

Tareas específicas del Desarrollo Organizacional

La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización.

Programas de intervención

Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los problemas y al cambio están dadas fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o por un diagnóstico organizacional típico. Ellos indicarán las características o aspectos medulares de la problemática en cuestión.
Así, una modalidad que tiene determinadas ventajas (especialmente económicas) es la de comenzar la acción con diagnósticos provisorios para llegar a diagnósticos de mayor dimensión a través de la investigación en la acción, en la que todo el personal colabora en el desarrollo del diagnóstico, paso previo a políticas, programas y proyectos definitivos.
En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la institución el uso de un mismo lenguaje, lo que requiere de talleres de capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Tras lo cual se inicia la acción correctiva a través de asesoría a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos (con el personal que corresponda).



o

McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa.

En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con ?ese?.

La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.

STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.

El modelo, por ello, asume tres ideas clave:

1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (soft skills? y hard skills).
2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.
Valores compartidos

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es ?misión fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organización?.
¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.

Fortalezas del modelo

• Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de acción?.
• Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
• Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
• Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
• Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.

Dirección por Objetivos
Este enfoque de gestión tuvo su origen formal en los trabajos de Mary Parker Folleto en 1924. Sin embargo, es a William Gilberto a quien se atribuye la “maternidad” del nombre de dirección por objetivos, ya que fue la primera que lo utilizó en sus trabajos publicados en 1973. Desde aquellos años hasta hoy, los conceptos fundamentales de la gestión por objetivos han sido tratados por un gran número de autores, investigadores y directivos profesionales, hasta llegar a la estructuración de un modelo de gestión formal y dinámico.
A pesar de que, como hemos señalado, los antecedentes de la dirección por objetivos se remontan a unas siete décadas atrás, la mayoría de especialistas están de acuerdo en afirmar que la integración y estructuración formal de los principios de la dirección por objetivos se debe atribuir a Meter Drucker por sus trabajos publicados en 1984.
La Dirección por Objetivos constituye una filosofía dinámica de la gestión orientada y basada en los objetivos. Se trata de una visión global de la dirección y de la empresa que deber ser compartida por todo el personal de la organización.
Para que pueda afirmarse que en una empresa se aplica el enfoque de la Dirección por objetivos es necesario que su gestión se fundamente en tres pilares básicos:
1. Existencia de objetivos claros, concisos y debidamente comunicados.
2. Participación en el proceso de establecimiento de los objetivos de las personas de quienes se espera que se impliquen en los esfuerzos que se realizarán para lograr su consecución.
3. Evaluación de las actuaciones y resultados en lo que respecta a la consecución de los objetivos.
A continuación se analizan cada uno de estos tres aspectos:
Objetivos.
Los objetivos son las “situaciones” a las que esperamos llegar o los “resultados” que esperamos lograr con determinados cursos de acción.
Todo objetivo debe ser el producto del análisis previo de la empresa, de una de sus áreas operativas o de una actividad muy específica que se realice en ella. En este sentido, hay que destacar que en el proceso de establecimiento de objetivos es necesario diferenciar distintos niveles o tipos de objetivos:
1. Nivel I: objetivos globales (o grandes objetivos) en los que se establecen directrices y metas para toda la empresa.
2. Nivel II: objetivos operativos, que establecen directrices y metas para las grandes áreas en las que se dividen las empresas (p.e. producción, ventas, finanzas, etc.)
3. Nivel III: objetivos sectoriales (o de área), que se establecen al nivel de unidades de trabajo que integran las distintas áreas (p.e. compras, depósitos, sucursales, etc.).
4. Nivel IV: objetivos de tarea, que se establecen para las actividades específicas que deben realizarse dentro de las unidades de trabajo (p.e. tomar un pedido, procesar un pedido, fabricar una parte de un producto).
Además, los objetivos deben cumplir siete características para que sean eficaces y útiles. Estas siete características son las siguientes:
1. Deben estar orientados a resultados específicos: los objetivos deberán indicar claramente cantidades concretas, períodos de ejecución específicos, productos, servicios, mercados y áreas geográficas concretas.
2. Han de ser realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafío: deben requerir la realización de un esfuerzo adicional al que se está realizando en la actualidad, pero al mismo tiempo, deben se realistas y alcanzables.
3. Aceptables para todas las áreas la empresa: para que un objetivo tenga mayores posibilidades de ser alcanzado es necesario que todas las áreas que intervengan, de forma directa o indirecta, en los esfuerzos que se realicen para su logro, admitan el objetivo. Sólo así se implicarán por completo en dichos esfuerzos.
4. Deben ser claros y fáciles de comprender: característica indispensable para, una vez establecido, proceder a su comunicación a todas las áreas y personas que deberán implicarse en su logro.
5. Flexibles: un objetivo debe ser modificado cuando el proceso posterior de control y seguimiento indique la necesidad de su ajuste, corrección y/o modificación.
6. Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan servir como puntos de referencia para la evaluación de las áreas y/o personas.
7. Importantes: las situaciones o resultados que se esperan alcanzar con el logro del objetivo deben ser de tal importancia que justifiquen el tiempo y los recursos que habrá que invertir para su consecución.
Asimismo, los objetivos deberán ser legitimados, estar coordinados y equilibrados entre sí, descender a todos los niveles de la organización, adaptarse a cada situación sectorial, disponer de un calendario de ejecuciones e incorporar un sistema de evaluación global.
Participación
Los mecanismos fundamentales para lograr la participación del personal de la empresa pueden clasificarse en dos grandes grupos: mecanismos individuales y mecanismos colectivos.
Los mecanismos individuales de participación se basan en la interrelación directa e individual que se produce en la actividad de trabajo diaria entre los subordinados y sus superiores. Esta interacción directa puede utilizarse para establecer los objetivos del nivel IV (objetivos tareas).
Los mecanismos colectivos de participación se corresponden con los grupos de trabajo. Estos grupos pueden ser:
1. Unifuncionales: todos los miembros del grupo pertenecen a la misma área de la empresa y a un mismo nivel jerárquico. Son especialmente útiles para afrontar problemas muy concretos o establecer objetivos muy específicos del departamento.
2. Mixtos horizontales: los miembros del grupo provienen de distintas áreas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerárquico dentro del organigrama. Son especialmente útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos operativos cuya solución o implantación requiera la participación y coordinación de distintas áreas operativas de la empresa.
3. Mixtos verticales: los miembros del grupo provienen de distintos niveles jerárquicos dentro de la misma área. Son útiles para trabajar con problemas o fijar cuya responsabilidad y cumplimiento recaiga sobre toda el área en su conjunto.
4. Mixtos multifuncionales: los miembros provienen de distintas áreas y niveles jerárquicos. Son útiles para trabajar con problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la empresa, establecer con problemas o fijar objetivos que sean generales para toda la empresa, establecer planes a medio y largo plazo, detectar oportunidades de inversión o de participación en nuevos mercados o segmentos, y similares.
En el enfoque de la dirección por objetivos la participación en el establecimiento de los mismos se ha de aplicar en todos los niveles de la empresa.
Evaluación.
Uno de los requisitos fundamentales de la Dirección por Objetivos es la evaluación basada en los resultados. Esto implica que la dirección deberá proporcionar, a intervalos previsibles, información a los empleados sobre cómo se están midiendo sus actuaciones en comparación con los objetivos. La retroalimentación constituye un elemento esencial en la aplicación eficaz de un enfoque de gestión que se base en el establecimiento de objetivos para estimular el logro de determinados resultados.
En consecuencia la Dirección por Objetivos implica necesariamente que los objetivos se conviertan en el parámetro o punto de referencia básico para evaluar y controlar la empresa, sus diferentes áreas y las personas que trabajan en ella. La información que se recopile, respecto a cómo se están cumpliendo los objetivos debe compartirse con los subordinados. Ello permitirá, a aquellos que no están cumpliendo con los objetivos establecidos, que adopten las medidas correctoras que les permitan alcanzar los estándares establecidos con anterioridad. No obstante, en ocasiones, el sistema de retroalimentación obliga a modificar los objetivos, principalmente porque no eran realistas o porque no tomaron en consideración todas las variables de la situación.
Las características que deben cumplir un sistema de retroalimentación eficaz son las siguientes:
o Global y coherente: el sistema de información debe cubrir la totalidad de las actividades de la empresa, aplicando a todas ellas los mismos criterios básicos, aunque adaptados a las peculiaridades de cada área.
o Conocido y aceptado: el sistema, los criterios que se aplicarán y los mecanismos de evaluación deben ser informados al personal de la organización.
o Completo: la información debe cubrir tantos aspectos del trabajo específico de cada subordinado como sea posible.
o Flexible: el sistema debe ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes, internas y externa, que, necesariamente, deberá afrontar la empresa con el paso del tiempo.
o Rápido y periódico: la información debe ser suministrada a intervalos predecibles, y tan cerca de los hechos evaluados como sea posible.
o Directo y personalizado: la información debe llegar, de la manera más directa posible a los subordinados y de tal forma que no sea asequible para sus compañeros o para los superiores que no tienen autoridad sobre él.
o Operativo: la información debe referirse a los aspectos específicos del trabajo realizando, evitando información sobre aspectos muy generales o poco prácticos.


» Seguridad

» Higiene

» Medicina del trabajo

» Construcción

» Siderometalurgia

» Agricultura

» Ganadería
» Pesca

» Pizarra

» Industria química

» Textil

» Industria madera

» Alimentación

» Industria papel
» Minería

» Educación

» Activid. Sanitarias

» Seguridad escolar

» Relaciones laborales



Documentación deprevención de riesgoslaborales elaborada porIbermutuamur Corporación mutua



Plan De Mejora –
Tema 3. Plan de Mejora
1. ¿Qué es un Plan de mejora?
o Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su entorno y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de mejora con la finalidad de detectar puntos débiles de la empresa, y de esta manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema.
o El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirán a la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirán ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno.
o El plan de mejora no es un fin o una solución, sencillamente es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y al estar consientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados.
2. ¿Qué es un Plan de mejora?
o Para generar un plan de mejora que vaya de acorde a las necesidades de una empresa, es necesario involucrar a toda persona que particip e en el proceso de creación del producto u otorgamiento del servicio que ofrece la empresa.
o Cuando se logre esta interacción, se logrará entonces identificar todos los elementos, situaciones y/o problemas que presenta la empresa.
o Como planteamiento de solución, un plan de mejora debe contener estrategias generales que permitan definir el rumbo que tomará la empresa y la forma en que solucionará los problemas.
3. ¿Qué es un Plan de mejora?
o Las estrategias permitirán:
 Contar con procesos más competitivos y eficaces,
 Tener mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear para corregir los problemas que se presentan en los procesos
 Conocer las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible solución.
 Decidir los puntos prioritarios y la estrategia que se debe seguir
 Determinar en un plan, las acciones a realizar en un futuro, al igual que la manera en que se controlará y se dará el seguimiento.
 Aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa.
4. Pasos para realizar un plan de mejora
o Para poder hacer un plan de mejora se deben de seguir los siguientes pasos:
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
5. Paso 1. Identificar el proceso o problema a mejorar
o Con base en la información que se deriv ó de la planeación estratégica, esto es:
 Entorno Interno: Fortalezas y Debilidades
 Entorno Externo : Oportunidades y Amenazas
o ... t omar aquellos elementos que sean más relevantes para la empresa, ya sea para incrementar una fortaleza, subsanar una debilidad, contra rrestar una amenaza u aprovechar una oportunidad,.
6. Paso 1. Identificar el proceso o problema a mejorar
7. Paso 2. Identificar las causas que originan el problema
o Se debe de emplear un método que permita analizar la mejor manera posible el problema con el fin de encontrar la causa que lo provoca.
o Dentro de los métodos que se sugieren se encuentran:
 Lluvia de ideas
8. Paso 2. Identificar las causas que originan el problema
 Diagrama de Pareto: en donde se menciona por un lado el problema o proceso y por el otro se explica más detalladamente las causas que originan el problema.
Mucha Competencia Existen muchos competidores cercanos que disminuyen las ventas del negocio. 50% Precios Muy Altos Los precios de los productos son por arriba del promedio del sector. 20% Falta de Proveedores La falta de proveedores ha impedido contar con mejores precios e insumos de calidad. 20% Falta de Inventarios En ocasiones no se cuenta con el producto que desea el cliente. 10% Causas Explicación Frecuencia Problema: Pocas Ventas
9. Paso 3. Definir Objetivos Generales
o Una vez que se han detectado los problemas y sus posibles causas, es necesario definir la manera en que se solucionarán a grandes rasgos, es decir es necesario definir objetivos generales.
o Los objetivos generales son enunciados que contienen los fines que se quieren lograr y el motivo (¿para qué?) y deben contemplar elementos como el tiempo y el responsable. Generalmente dan respuesta a una estrategia de la empresa.
o Para el logro satisfactorio de los objetivos generales es necesario definir proyectos específicos que lleven a la acción aquella situación deseada. Es decir, que nos lleven de la situación actual a la situación deseada.
10. Paso 4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora
o Requerimientos para crear un proyecto de mejora:
 Contar un enunciado que describa con claridad el proyecto.
 1.1 Objetivo del Proyecto. Los fines que se quieren lograr y para qué.
 1.2. Metas del Proyecto. Qué se va a lograr, cómo y cuándo.
 1.3. Justificación del Proyecto. Porqué es necesario.
 Definir las Acciones que se requieren para lograr los objetivos y cumplir con las metas.
 Calendarizar las acciones para llevar una secuencia lógica.
 Asignar Responsables.
 Designar a la persona que será responsable de las acciones requeridas en las fechas calendarizadas, deberá existir un compromiso bien definido.
11. Paso 4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora
 Definir los Recursos Requeridos.
 Definir los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos e informáticos necesarios para llevar a cabo las actividades cuando se requieran.
 Definir Posibles Obstáculos
 Definir obstáculos que posiblemente pudieran impedir la implementación exitosa del proyecto.
 Definir Indicadores de Desempeño e Impacto (Tema 4)
 Definir indicadores que muestren cómo y cuando se ha progresado en el logro de los objetivos y las metas del proyecto, así como indicadores que permitan evaluar el impacto social, económico, organizacional que ha tenido el proyecto sobre los objetivos de la empresa.
12. Paso 4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora
o Etapas en el Desarrollo de Proyectos de Mejora
13. Paso 4. Definir los Proyectos y Acciones de Mejora
o Etapas en el Desarrollo de Proyectos de Mejora
1. Conceptualización 3. Operación 4. Maduración 2. Lanzamiento
o Identificar e involucrar al responsable
o Afinar objetivos y acciones
o Asegurar el apoyo de los involucrados
o Identificar la fuente de financiamiento
o Realizar ajustes al plan de trabajo
o Apoyar el lanzamiento del proyecto
o Conseguir los recursos
o Dar seguimiento al lanzamiento
o Dar seguimiento al desempeño
o Vigilar y asegurar la concretización de las primeras acciones y resultados
o Vigilar que los recursos se estén asignando oportunamente
o Dar seguimiento a los objetivos y resultados del proyecto
o Evaluar el ciclo de vida:
 Formalizarlo como permanente
 Darle cierre formal
 Ajustar el rumbo
 Redefinir y relanzar el proyecto
14. Paso 5. Planear y dar Seguimiento a los Proyectos y Acciones
o Al momento de planificar es importante que las acciones más urgentes se lleven a cabo primero, por lo que es necesario priorizar tanto los proyectos como las acciones, dicha priorización puede ser:
 En términos de importancia y urgen cia .
 En términos de plazo en el tiempo para el arranque de proyectos
15. Paso 5. Planear y dar Seguimiento a los Proyectos y Acciones
o En Términos de Importancia y Urgencia
Inmediato (1) Urgente (2) Puede Esperar (3) Indispensable (I) Necesario (N) Deseable (D) Importancia Urgencia I3 I2 I1 N3 N2 N1 D3 D2 D1
16. Paso 5. Planear y dar Seguimiento a los Proyectos y Acciones
o En Términos de Tiempo para el Arranque del Proyecto
Menos de 1 Año Corto Plazo (CP) De 1 a 2 Años Mediano Plazo (MP) Más de 1 Año Largo Plazo (LP)
17. Paso 5. Planear y dar Seguimiento a los Proyectos y Acciones
o Cuando ya se han establecido las prioridades, se tendrá entonces un plan de mejora con objetivos generales, proyectos y acciones.
o Al plan de mejora se le deberá dar un seguimiento cercano en base a los indicadores de impacto y de desempeño. Dicho seguimiento se deberá realizar en un periodo establecido por el líder del proyecto, donde se revisará el cumplimiento de las metas y el impacto de las acciones en la empresa.

¿Qué es el benchmarking?

El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ambito empresarial y financiero. Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversión, de los Planes de Pensiones, sabrán perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra cosa que establecer una referencia, un modelo de comparación, en que se observa nuestra competencia, nuestro desempeño, frente al de otros. Así, en el mundo financiero, se suelen tomar como benchmarks para cada fondo índices bursátiles del más variado pelaje. No me bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el mismo periodo un 15%.
Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestión empresarial. Sistemáticamente los distintos departamentos de las empresas son comparados, puestos en relación con otros homólogos. Así una unidad comercial es medida en función de lo que hacen otras de la misma empresa, pero también respecto del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usándolos adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestión y lo que hay de azar en los resultados empresariales.
Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a enfocarnos sobre una visión mucha más moderna y a la vez mucho más antigua, y que ha pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar.
Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal) lo que se puede copiar. No es de extrañar que no siendo en su acepción moderna un invento japonés, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha técnica.
Como esta definición dicha así queda un poco chusca, cito esta otra de Raymundo San Nicolás:
El benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cómo lo hacen.
Una vez tenemos claro lo qué es, debemos pasar a saber cómo se hace. Y aqui las técnicas son múltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en función del origen de la información:
 Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.
 Primario: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos.
 Secundario: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc.
 Cooperativo: es quizás la más interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboración, espacios donde más que competidores son coopetidores. Sin embargo, y a pesar de ser muy enriquecedora, difícilmente se lleva a cabo, salvo en una versión un poco más light.
 Cooperativo 2.0: la denominación es de mi cosecha, pues no encuentro la académica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones eléctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geográficas en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cómo agilizar los cobros, como formar equipos de instalación, como gestionar las relaciones con las Administración, etc.
Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo más frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente útil en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre los participantes, con una metodología explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participación. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.
¿Que ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?
 Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus días contados.
 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que creían no son eternos e inmutables, adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabéis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.
 Nos ubica frente a la competencia: de algún modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablábamos al principio del post. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Más allá de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visión. Y eso siempre es bueno.
 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.
 Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la pagina anterior e iniciar con una en blanco.
La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.
La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Introducción
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70
Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación.
El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.
La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.
Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.
Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.
La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos
• Varios oficios se combinan en uno.
• Los trabajadores toman decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
• Los procesos tienen múltiples versiones.
• El trabajo se realiza en el sitio razonable.
• Se reducen las verificaciones y los controles.
Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?
Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.
Zar de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
Bibliografía.
Valdés L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.
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Evolución del concepto de la calidad hacia la sexta generación de la calidad total
Una revolución recorre y transforma el mundo, es incontenible e inevitable, sus efectos pueden verse, ya, en todos los ámbitos de la acción humana: en la producción, la organización de las empresas, las finanzas y el comercio, así como en las formas de pensar, trabajar, consumir y vivir.
Esta revolución provoca, además, la emergencia de formas inéditas de organización económica, política y social. La creación de bloques comerciales y la globalización económica, son el resultado de los cambios tan fundamentales que esta revolución esta generando.
La vertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender los alcances y consecuencias de este fenómeno globalizante llamado revolución del conocimiento.
Las principales economías desarrolladas que se orientan al desarrollo de tecnologías para producir nuevos productos, han descubierto que sus principales competidores son los que se han especializado en el desarrollo de tecnologías de proceso. Esto quiere decir que no basta con desarrollar un nuevo producto para dominar el mercado, hay que consolidar, además, aquel que lo produce más rápido, con mejor calidad y al menor costo. Este producto tiene garantizado, al menos temporalmente, su posicionamiento en el mercado.
Por eso es importante entender cómo se ha dado la evolución de las estrategias de calidad en las empresas; hemos transitado del control de calidad por inspección (primera generación), pasando por el aseguramiento de la calidad (segunda generación), el proceso de calidad total (tercera generación), los procesos de mejora continua de la calidad (cuarta generación) hasta la reingeniería y calidad total (quinta generación) y por último la sexta generación que seria la rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio básico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa, hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente.
La evolución determina quién sobrevive y quien se queda fuera tanto en la selva como en los negocios. El concepto de calidad también ha evolucionado a través del tiempo.
El concepto de calidad tiene que estar acompañado de un análisis profundo del contexto donde se ubica la empresa. Todas las orientaciones son validas, siempre y cuando el entorno del negocio sea propicio para ello. Las reglas del juego están cambiando continuamente, y el fracaso de las teorías de la calidad radica en la incapacidad de la empresa para evolucionar hacia estrategias de calidad más competitivas.
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Primera generación. Control de calidad por inspección. La calidad se orienta al producto terminado
La calidad se adecuaba a las formas tradicionales de administración. Primera generación: control de calidad por inspección. La calidad se orienta al producto terminado.
Los empresarios al detectar los problemas suscitados con el cliente por la elaboración de productos con diferencias perceptibles dentro de un mismo lote, decidieron revisar y reviewuar el resultado final del proceso e implantar un sistema reactivo, que tenia como finalidad identificar los productos defectuosos y establecer las normas que debían cumplir para salir a la venta, en pocas palabras orientaron la calidad a la obtención de productos terminados similares.
Por primera vez se introduce el departamento de control de calidad, el cual, auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos para detectar defectos y tomar las medidas necesarias para evitar que el cliente reciba productos defectuosos. Este enfoque funciona bien en sus inicios, ya que la empresa comienza a reviewuar la calidad como una variable a medir y a controlar. La consecuencia de este pensamiento es que los esfuerzos de calidad se orientan a detectar errores, no a evitarlos.
En esta generación, la calidad es determinada como una herramienta de control por lo que el director general delega la responsabilidad en los inspectores del departamento de control de calidad.
La estructura es piramidal y jerárquica, la orientación al cliente y la información es prácticamente nula, con relación al desarrollo humano, la capitación si la hay, pero se convierte en un adiestramiento al cumplimiento de las tareas básicas del puesto. Con lo que respecta a la orientación de procesos la producción está orientada a aprovechar las economías de escala, pero tiene una gran cantidad de tiempos muertos a lo largo de todo el proceso productivo. La empresa utiliza grandes inversiones de capital para reducir el trabajo directo y centra sus esfuerzos en el desarrollo de tecnología del producto.
Todos estos factores en su conjunto, provocaron el nacimiento de la segunda generación de los procesos de la calidad, a la cual se le denomina aseguramiento de la calidad.
La segunda generación. Aseguramiento de la calidad
Aseguramiento de la calidad. La calidad se orienta a los procesos productivos que aseguren que consistentemente los productos cumplan con las especificaciones predeterminadas. En esta generación se determino que si controlamos el proceso productivo, podremos controlar la variación en el resultado final. Con este enfoque, la calidad se oriento a controlar el proceso productivo.
La estructura es piramidal y jerárquica; la empresa ordena sus procesos productivos; las áreas administrativas y de staff siguen siendo grandes, surge el departamento de aseguramiento de calidad, el cual tiene como función detectar los puntos críticos de control dentro del proceso, capacitar al personal operativo y preparar a la empresa para certificarse con organismos internacionales.
Orientación al cliente. En esta etapa, la empresa no cuestiona si los productos que le ofrece al cliente son los que él requiere o los que cumplen con sus especificaciones.
Orientación al desarrollo humano. La mayoría de los empleados son adiestrados para seguir instrucciones preestablecidas de operación y cumplir con las funciones básicas del puesto de trabajo.
Orientación a procesos y estructuras de costos por primera vez la empresa mide y reviewúa sus procesos productivos. Al reviewuar los resultados del análisis, se da cuenta que todos los sistemas están sujetos a una variación o a una variabilidad, esto conduce a una inconsistencia en los resultados, lo que eventualmente lleva a una erosión tanto del proceso como de la calidad del producto.
El aseguramiento de la calidad, estandarizada el proceso, desde el proveedor de materias primas y de insumos, hasta la obtención del producto final, determinando los puntos críticos de control en todo el proceso productivo, y los operadores se convierten en los responsables de la calidad dentro de su tramo de control.
Aportaciones del aseguramiento de la calidad
1.- la calidad deja de ser un sistema correctivo, y se convierte en uno preventivo. Se deja de controlar e inspeccionar el producto final y se controlan los procesos productivos, mediante una estrategia de aseguramiento de la calidad.
2.- El personal de producción sé autocontrola al ser responsable de la parte del proceso que le corresponde.
3.- Se instrumenta los puntos críticos de control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo.
4.- Se utilizan las siete herramientas estadísticas de control y el ciclo PHYA.
5.- La empresa se encuentra en condiciones de certificarse por sistemas internacionales de aseguramiento de calidad, como la serie ISO 9000.
Desventajas que provocaron una nueva generación de la calidad
1.- La calidad se basa únicamente en controlar el proceso productivo.
2.- La calidad la determinan los expertos y sigue siendo una herramienta de control.
3.- Normalmente no se toma en cuenta las necesidades del cliente, y la empresa tiende a asumir que los productos y servicios ofrecidos son los requeridos por el cliente.
4.- La capacitación se puede reducir a un adiestramiento simple en las funciones básicas de cada puesto.
Al final de esta generación, se da el primer gran cambio radical en la concepción de los procesos de calidad. La calidad deja de ser una herramienta de control y se convierte en una estrategia de negocios.
Tercera generación. El proceso de calidad total. La calidad se orienta al cliente.
En esta generación, la calidad sufre un cambio fundamental en su concepción ya que de ser una herramienta de control manejada por expertos, se convierte en la estrategia de la empresa dirigida por el Director General, quien se convierte en el principal responsable de los procesos de calidad. Se establece que la misión de la empresa es satisfacer a sus clientes y adecuarles los productos y servicios al uso que estos darán.
Sobre los principales cambios que experimentan las empresas lideres durante la implantación de procesos de calidad total, tenemos los siguientes resultados agrupados en cuatro categorías:
Los procesos de calidad total se sustentan en los valores:
1.- Orientación al cliente
2.- Calidad
3.- Mejora continua
4.- Involucramiento del personal y facultamiento
Con base en estos valores, los procesos de calidad total se institucionalizan por medio de:
5.- Establecimiento de la misión y visión
6.- Principios rectores
7.- Organización y planeación de la calidad
8.- Alineamiento de políticas y practicas
Se apoya en herramientas e información como:
9.- Medición y reviewuación de la calidad
10.- Educación y entrenamiento en calidad
11.- Comunicación
12.- Asociación con proveedores
Se enfoca a resolver, mejorar y estructurar:
13.- Eliminación de barreras y problemas
14.- Mejora de procesos
15.- Formación de equipos
16.- Reconocimiento y recompensas.
La estrategia de calidad es un proceso que se divide en tres grandes estrategias operativas o campos de acción, los cuales están íntimamente ligados entre sí. El desarrollo del menor limitara el desarrollo del sistema en su conjunto. Estas columnas a su vez están sustentadas por el liderazgo del Director General y del grupo directivo, y son las siguientes:
• La creación continua de valores para el cliente
• La optimización del proceso productivo
• El desarrollo del potencial humano de la empresa.
La estructura se mantiene piramidal y jerárquica, los procesos están fragmentados y tiene segmentos que no agregan valor al cliente. Orientación al cliente. Los cambios que dieron el viraje de una herramienta de control a una estrategia de negocios se dan cuando por primera vez se escucha la voz del cliente, se determinan sus requerimientos, necesidades y deseos. La empresa se encontró con que: El cliente es lo más importante y es su razón de ser. Si no hay clientes, no hay empresa.
La responsabilidad de una insatisfacción por parte del cliente es siempre culpa del proveedor.
Cada empleado de la empresa entendió que hay dos tipos de clientes:
1.- Clientes externos. Los que compran, usan o reciben el producto final. (bien o servicio)
2.- Clientes internos. Los que están a dentro de la empresa. Son aquellas personas que dependen del trabajo de un proveedor interno y cuya satisfacción está en función de las acciones y actitudes de dicho proveedor.
Orientación al desarrollo humano. En esta etapa, comienza el desarrollo del personal con un enfoque hacia la calidad y se inicia el desarrollo de habilidades para la resolución de problemas en equipo, el manejo de conflictos, las habilidades de comunicación. También en esta generación se empiezan a implantar los premios y reconocimientos a los esfuerzos individuales y grupales.
Orientación a procesos y estructuras de costos. Se inicia la harmonización del proceso por medio del establecimiento de las cadenas cliente-proveedor orientadas a cumplir los requisitos y las especificaciones del cliente externo.
Cuarta generación: los procesos de mejora continua de la calidad.
La calidad se orienta a mejorar continuamente y a optimizar todas las actividades de la empresa hacia el cliente externo.
Estrategia y liderazgo. En esta generación la calidad comienza a retornarle a la empresa las inversiones de las tres primeras generaciones. El director general comienza a delegar la responsabilidad de la calidad en cada uno de los integrantes de la empresa y asume el papel de coordinador de los esfuerzos en calidad. La estructura de la empresa sigue dividida en departamentos y áreas y, aunque se mantiene piramidal, se inicia el proceso de reducción de niveles jerárquicos.
Una característica importante de la transición del proceso de calidad total al proceso de mejora continua de la calidad se marca con la desaparición del departamento de calidad. Ésta se convierte en responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organización.
Orientación al cliente. La brecha entre los productos y los servicios ofrecidos por la empresa y los requeridos por el cliente se reduce continuamente.
Orientación al desarrollo humano. En este punto la empresa concluye que el gasto en capacitación, desarrollo y educación del personal es realmente una inversión. Dentro del seno del trabajo en equipo, la madurez de los colaboradores y la continua capacitación, los equipos naturales de trabajo se convierten en equipos de mejora continua, ya que tiene la autoridad para realizar mejoras dentro de su propia área de trabajo.
Orientación a procesos y estructuras de costos. No es suficiente conformarse con una situación estable, sino que hay que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejor. Cada mejora es una ventaja competitiva y una nueva tecnología propia.
En esta generación se presenta el segundo gran cambio radical en el concepto de calidad. La estrategia de calidad que fue exitosa con procesos de calidad total o procesos de mejora continúa, ahora exige un rompimiento en la estructura básica de la empresa, para poder competir en un mercado turbulento.
La calidad pasa de ser una estrategia de negocio a un rediseño de la estructura básica de la empresa.
Los factores principales de este segundo gran viraje los podemos resumir en:
1.- La estructura burocrática y jerárquica y las barreras entre departamentos limitan el desarrollo de los procesos de calidad.
2.- Todos los departamentos y las áreas participan en alguna parte del proceso, pero ninguno es responsable del proceso en su totalidad. Esta situación provoca que aumenten la burocracia y los controles en la empresa como una solución a la fragmentación de los procesos.
3.- La competencia está invadiendo al mercado de productos y servicios de alta calidad y precios bajos, como consecuencia de dos factores principales: Bajos costos indirectos y alta tecnología, y así nace la quinta generación de los procesos de calidad.
La quinta generación. Reingeniería y calidad total.
En esta generación se presenta un cambio radical en la forma de conceptuar la calidad. Los procesos de calidad por más que se eficientizan, no logran que la empresa sea suficientemente competitiva antes los cambios drásticos del mercado, la nueva forma de hacer negocios, la cada vez más agresiva incursión de competidores nacionales y extranjeros y la respuesta rápida a las necesidades del cliente como reciente variable del mercado.
En esta quinta generación se comienza a modificar la estructura de la empresa al cambiar la forma de organizar el trabajo de áreas o departamentos y tareas simples, especializadas y repetitivas a procesos completos y armónicos..
La estructura de la empresa se rompe y organiza por procesos completos. Esta situación trae consigo una serie de consideraciones importantes para la nueva estructura: Los niveles jerárquicos pasan a segundo termino; las personas vinculadas a un proceso son responsables desde el inicio hasta el final del mismo, y todos los equipos de trabajo se estructuran alrededor de un proceso completo.
Sé rediseña completamente el trabajo, se rompen las estructuras y los procedimientos actuales de la empresa y se desarrollan nuevos caminos para hacer el trabajo.
Orientación al cliente. Con está organización, la empresa se torna mucho más flexible y se estructura para darle continuamente valor al cliente, lo que se convierte en la nueva definición de calidad.
Como la empresa se organiza por procesos, basados en ciclos de fabricación flexibles y completos, pueden bajar el tiempo de respuesta del proceso, aumentar la variedad de productos e innovar constantemente.
Orientación al desarrollo humano. Esta estructura junto con un enfoque sistémico, facilita la generación de conocimientos. La organización funciona con trabajo en equipo y los equipos de mejora continua pasan a formar equipos autodirigidos, donde ellos mismos eligen la manera en que desean trabajar para cumplir con los objetivos “negociados” con el equipo directivo y armonizados con la visión compartida.
El concepto de trabajo se modifica radicalmente y se instrumenta de las siguientes manera:
1.- cada colaborador es responsable del proceso completo, aumentando el grado de responsabilidad del personal.
2.- Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales.
3.- El concepto de capacitación se convierte en educación.
4.- El criterio para las promociones se basa en los resultados concretos y cuantificables.
Orientación a procesos y estructuras de costos. Se elimina parte de la burocracia, los puestos de supervisor o capataz se elimina, se cuestionan las áreas que no le den un valor agregado al cliente, y en muchos casos se decide subcontratar ciertos servicios o áreas de staff y se conforman las unidades estratégicas de negocios; esto a su vez provoca otra reducción importante de costos. Los ciclos de producción se vuelven más cortos y se responde más rápido a las necesidades del cliente, lo que reditúa en un aumento en las ventas.
Los sistemas de información a tiempo real y los proveedores confiables son parte fundamental para el éxito del proceso.
Hacia una sexta generación de los procesos de calidad
El proceso de reingeniería daba, aparentemente, buenos resultados. Sin embargo, se necesitaba desarrollar una estrategia de calidad que incorporara el pensamiento creativo e innovador de todos los colaboradores de la empresa y además, presentara una estructura que permitiera flexibilidad y libertad de acción, bajo un esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el cliente, vía conocimiento e inteligencia.
Una vez más, la calidad evoluciona, la justificación de una sexta generación de los procesos de la calidad es la siguiente:
1.- Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se orienta a cubrir estas dos variables, vía la aplicación del saber en los bienes que ofrece al mercado.
2.- El proceso de reingeniería provoca un rompimiento de la estructura básica de la empresa organizándola por procesos completos. Sin embargo, un problema se mantenía latente: algunos clientes intermedios no le agregaban valor agregado al cliente final y la empresa recibía poca o nula retroalimentación de la funcionalidad de los productos y servicios utilizados por el consumidor.
3.- Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la empresa necesita cimentar su desarrollo en una variable dinámica que le asegure la continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y estructuración de su capital intelectual.
4.- Los lideres juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se está presentando mundialmente.
El valor agregado para el cliente vía conocimiento.
Los únicos activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales. Este es el único camino mediante el cual una empresa puede acceder a un futuro. Sin embargo, los clientes están cambiando. Ahora exigen rapidez valor agregado, información funcionalidad, entre otras características. Los clientes hoy en día son cambiantes y dinámicos.
Los clientes son rentables cuando pueden pagar los productos y servicios que ofrece la empresa y son leales cuando repiten la compra. Los clientes más rentables son frecuentemente los más difíciles de satisfacer y son los mas acosados por la competencia. Estos clientes son exigentes y desean que satisfagan plenamente sus requisitos y deseos.
El valor agregado vía conocimiento e información. En la revolución del conocimiento, las empresas competitivas se basarán en la capacidad de generar continuamente valor agregado para el cliente por medio de la adición del conocimiento expresado como información.
Liderazgo.
Existe una gran polémica sobre el papel de los lideres en la organización del futuro. La mayoría de los expertos que hablan sobre calidad se refieren al líder como el motor del proceso; primero y último responsable de la calidad de la empresa; la figura en la que descansara todos los esfuerzos de calidad, y algunos de ellos inclusive se refieren al carisma del líder y a sus habilidades personales.
En las organizaciones del futuro un líder dependerá mucho más de una estructura inteligente y de procesos robustos, que de su carisma y personalidad. La base de una organización inteligente radica en un diseño que:
• Estimule y rete el desarrollo mental de cada uno de los miembros de la organización.
• Provoque la continua generación de conocimientos.
• Asegure que cada nueva experiencia sea incorporada y compartida en toda la organización.
Aunque el líder basará gran parte de su éxito en una sola estructura inteligente sus habilidades y capacidades volverán a ser determinantes para guiar y potenciar el aprendizaje y ayudar a sus organizaciones a encontrar el rumbo, cuando éstas pierdan la brújula.
El liderazgo es un fenómeno social que está constituido por dos elementos inseparables: el que influye y los que son influidos. Sin embargo, la interrelación entre el líder y sus seguidores evoluciona constantemente tratando de adaptarse a los continuos y discontinuos cambios en el entorno y las nuevas condiciones mundiales.
En el mundo, cada cambio se está generando cinco veces más rápido que el anterior (André de Cayeux, 1964), y el líder no puede ser ajeno a esta dinámica. En el siglo pasado una buena parte del liderazgo era sustentado en el poder económico, político y militar. También el poder religioso fue y sigue siendo una fuente de liderazgo muy importante. Durante la era industrial, la fuente innegable de poder se basó en la acumulación del capital. Hoy en día, en la era de la información y el conocimiento, el capital intelectual es tan importante, o más, que el capital económico; y la obtención y uso de la información se convierten en poseedores indiscutibles del poder entre los individuos, las organizaciones y los países.
El poder basado en la información y conocimientos, toma su fuerza en muy distintas formas como es la tecnología; el poder de las relaciones e interrelaciones entre los individuos y los distintos grupos; el poder de la innovación; y sobre todo, en la capacidad de entender, asimilar y aprovechar la dinámica de los nuevos cambios mundiales.
Las serian las habilidades del líder para una organización inteligente. Las nuevas organizaciones requieren de una nueva conceptualización del liderazgo. Dentro de las habilidades que deben desarrollar en las organizaciones inteligentes destacan:
1. El poder de una visión compartida
2. La capacidad para formar seguidores
3. La habilidad de negociación
4. Habilidad para generar cambios
Los líderes que dominen estos aspectos serán los lideres de la nueva era.
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Bibliografia
• Cantu Delgado H., 1997, Desarrollo de una cultura de calidad, editorial Mc Graw Hill (Comprar)
• Acle Tomasini A., 1994, Retos y riesgos de la calidad total, editorial Grijalbo. (Comprar)
• Vincent Laboucheix, 1997, Tratado de la calidad total, editorial Limusa/Noriega Editores. (Comprar)
• http://www.unamosapuntes.com.mx/masapuntes/


La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
2. Evolución histórica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. • Satisfacer al cliente.
• Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
• Crear un producto único.
Revolución Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad). • Satisfacer una gran demanda de bienes.
• Obtener beneficios.
Segunda GuerraMundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón)
Hacer las cosas bien a la primera • Minimizar costes mediante la Calidad
• Satisfacer al cliente
• Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra
Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. • Satisfacer al cliente.
• Prevenir errores.
• Reducir costes.
• Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. • Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
• Ser altamente competitivo.
• Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.
4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad. Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentación operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
• Única referencia oficial.
• Unifica comportamientos decisionales y operativos.
• Clasifica la estructura de responsabilidades.
• Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
• Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
• Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son :
• Proporcionar un enfoque sistemático.
• Fijar objetivos de calidad.
• Conseguir los objetivos de calidad.
• Orientar a toda la organización.
• Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
• Fomenta la cooperación entre departamentos.
• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
• Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
• Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver losproblemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
• Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
• Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
• Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
• Verificar la misión.
• Diagnosticar la causa raíz.
• Solucionar la causa raíz.
• Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.
6. Diseño y planificación de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
• Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
• Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
• Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:
• Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.
• Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
• Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
7. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
• Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
• Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
• Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
• Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
• Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
8. Técnicas avanzadas de gestión de la calidad: La reingenieria de procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un métodoestructurado consistente en:
• Identificar los procesos clave de la empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capítulos
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.