ESPECIALIZACION EN CONSULTORIA EMPRESARIAL LOS MODELOS DE GESTION

ESPECIALIZACION EN CONSULTORIA EMPRESARIAL
LOS MODELOS DE GESTION
1. Modelos de gestión: gestión por procesos, gestión por proyectos, gestión de la información, gestión de la tecnología y gestión del riesgo.
2. Construcción de objetivos y su relación con las estrategias.
3. Aplicar las funciones de los procesos comerciales en un ejercicio de la vida real.







GESTION POR PROCESOS
CONCEPTOS BÁSICOS
Otros términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:
• Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

• Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

• Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

• Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.

• Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.

• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.
GESTION POR PROYECTOS
• 1. Defina el Alcance y los Objetivos del Proyecto
• Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que organice una campaña de donantes de sangre, ¿Cuál es el objetivo: obtener la mayor cantidad de sangre posible? O es ¿levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto.
• El alcance o área de competencia define los límites del proyecto. Decidir que es lo que está dentro o fuera de los límites del proyecto determinará la cantidad de trabajo que se necesitará realizar.
• Entienda quiénes son los interesados, qué producto esperan que se les entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto definidos, deje que los ellos mismos los revisen y le presten su acuerdo.
• 2. Defina las Tareas
• Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es una campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sería producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente.
• Los accionistas claves deben revisar la definición de las tareas y estar de acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera.

• Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo.
• Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, utilizando técnicas tales como Estructura Analítica de Proyectos ( Work Breakdown Structures –WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una técnica que consiste en la descomposición del proyecto en partes manejables).
• Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las actividades. Establezca hitos que indiquen fechas críticas durante el desarrollo del proyecto. Escríbalas en su planificación. Pida a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan.
• 4. Comunicación
• La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades. Una vez trabajé en un proyecto en donde el project manager se quedó sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo sabía cuales eran las tareas y las fechas tope, pues nadie había compartido la planificación. El proyecto sufrió todo tipo de problemas porque la gente hacía actividades que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto les había asignado.
• 5. Seguimiento y Reporte de Avance del Proyecto
• Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance. Deberá reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes.
• Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificación en el camino trazado pero siempre terminará equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los dos elementos restantes deberán inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justamente el balance estos tres elementos –conocidos como el triángulo del proyecto- lo que típicamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de proyecto.
• 6. Gestión del Cambio
• Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrá de presupuesto, se atrasará y hasta podría no terminarse.
• Administrando los cambios, el líder de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazarlos. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el Project manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede disponer nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harán los mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente.
• GESTION DE LA INFORMACION
• introducción
• Todos conocemos que en la actualidad, la información, al igual que el desarrollo de la industria en su momento, se ha convertido en un elemento capaz de rediseñar la estructura económico-social del mundo actual.
• Por otra parte, el acelerado desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, ha afectado en menor o mayor grado, todas las esferas la sociedad, han transformado la manera de relacionarnos con el entorno y ha removido teorías y conceptos que parecían irrefutables.
• Análogamente, la globalización ha devenido en la interdependencia entre los distintos países del mundo que conlleva a unificar mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global, afectando de conjunto los modos de producción y servicios, lo que le confiere un carácter cada vez más complejo e inestable con un alto ritmo de crecimiento y profundidad de los cambios a los que las Organizaciones tienen que adaptarse, innovar y anticiparse, o quedarse atrás.
• Son frecuentes las referencias sobre el valor de la Gestión del Conocimiento en las empresas y las organizaciones como recurso indispensable para lograr la ventaja competitiva, aumentar la calidad y la satisfacción de los clientes así como para desenvolverse en el mercado internacional.
• Las empresas realizan grandes inversiones en compras de tecnologías y en la automatización de los procesos, con el simple objetivo de optimizar los sistemas empleados, pero esta a su vez, es la causa de que en muchas ocasiones, los resultados de la Gestión Empresarial sea frustrante, ya que la aplicación de las tecnologías, generan gigantescas bases de datos, muchas veces en diferentes formatos, evolucionando como subsistemas independientes y multiplicando los esfuerzos; se almacenan volúmenes de información dispersa que se solapa unas a otras y frecuentemente son incapaces de ofrecer una visión consolidada de la información para la toma de decisiones en la gestión de las empresas.
• Es por ello que la aplicación de las tecnologías debe estar orientada hacia un proceso de cambio dinámico evolutivo, donde lo más importante a tener en cuenta son los resultados que las empresas deben alcanzar dentro y fuera de la Organización, o sea las salidas del sistema, ya que las entradas al mismo, deben estar condicionadas a las necesidades cambiantes de las propias empresas.
• El presente trabajo tiene como objetivo, interiorizar en la importancia de la organización de la Información para la Gestión del Conocimiento y desarrollo de nuestras Empresas.
• La Información
• Desde la antigüedad se pensaba que la información era poder, pero fue el desarrollo tecnológico el que le ha conferido carácter revolucionario a la información en nuestros días ya que la misma ha dejado de ser monopolio de unos pocos para enriquecer el acervo de conocimientos de muchos.
• La utilización de las tecnologías ha permitido compartir los recursos de información, quebrantar las fronteras geográficas y acelerar los procesos de comunicación, fomentando un nuevo paradigma, sin importar clases sociales o diferencia de idioma.
• El uso de las nuevas tecnologías y en especial la información se han colocado, como recurso, a un nivel, tan o más importante que los activos fijos y financieros, ya que el valor de estos últimos también está condicionado, por el dominio de la información que la empresa tenga de ellos.
• Así mismo, si pensamos en los recursos humanos y su gestión, conocemos que su valor radica en el cúmulo de información adquirida, procesada, apropiada individual o colectivamente por ellos y que transformada en conocimiento explícito se pone en función de una actividad social.
• Existen muchas definiciones sobre información y abundantes contradicciones sobre los conceptos de Información, Gestión de Información y Gestión del Conocimiento de los que se necesita tener claridad para tratar el asunto de la Organización de la Información como factor determinante en la Gestión Empresarial.
• Se puede afirmar que un conjunto de datos relacionados en un determinado contexto constituye información y que ésta tiene sentido o significado, aún sin llegar a formar parte del conocimiento tácito o explícito de alguna entidad individual o colectiva. Cuando esta información se relaciona con una determinada actividad humana, es entonces cuando adquiere un valor específico en función del cumplimiento de la misma y la incorporamos a nuestros conocimientos, lo cual transforma de nuestro pensamiento. De esta misma forma, cuando aplicamos este conocimiento, se realiza un cambio en nuestra conducta hacia la actividad que realizamos lo cual puede definirse como conocimiento productivo.
• Carlota Bustelo Ruesta en un intento de definición de la Gestión de Información se refiere a la misma como..."el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar adecuadamente la información producida, recibida o retenida por cualquier organización en el desarrollo de sus actividades.
• Manifiesta además que..."En el centro de la gestión de la información se encuentra la gestión de la documentación"

• La Gestión de la Información es mucho más abarcadora y va desde el estudio y seguimiento de las necesidades de los usuarios, hasta el análisis, filtro y entrega puntual y proactiva de la información, lo que es posible a partir del conocimiento de dicho estudio.
• La ausencia de conceptos definitivos en este entorno, sugieren por si mismo la necesidad impostergable de ser tratados, analizados y normalizados para una mejor comprensión de los mismos.
GESTION TECNOLOGICA
1. EL CONCEPTO DE GESTIÓN TECNOLÓGICA
Antes de definir gestión tecnológica, puede ser muy útil tratar por separado los conceptos de gestión y de tecnología.
1.1. Gestión
En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managementes traducido como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. En el glosario del CINDA, por ejemplo, aparece gestión como equivalente a administración.
Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz [2].
Queremos destacar que en los textos de administración así como en sus funciones prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en desarrollo de la misión de la organización.
A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más".
El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa concepción de gerencia. La define como "El manejo estratégico de la organización". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación[3].
En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera similar el profesor Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe funcional o vertical [4].

1.2. Planeación estratégica y planeación tecnológica
La empresa actual requiere fortalecer y ampliar su participación en un mercado global competido. Ello exige plantearse una estrategia. Las opciones más comunes son: innovación de productos, imitación que es una posición de seguidor o la búsqueda de nichos específicos en el mercado. En la práctica tenemos ejemplos como el de la China que compite en costos, Italia que compite en diferenciación o valor agregado o el de los nichos de Harley Davison.
No es el caso abundar sobre la planeación estratégica que apoyándose en estudios prospectivos, diagnósticos y en la misión, visión, objetivos y valores elabora planes, programas que son ejecutados mediante proyectos. Como es obvio, la empresa tiene como funciones producir, comercializar, comprar, financiar, manejar el personal y la gestión de tecnología. Por tanto la planeación de la empresa tiene que llevarse hasta las áreas funcionales. De ahí que tengamos que hablar de "Planeación tecnológica".
A la estrategia de la empresa o corporativa le debe seguir una estrategia tecnológica que en esencia debe decidir si desarrolla internamente la tecnología (I + D) o si opta por la transferencia o compra.
En la planeación tecnológica son claves la prospectiva tecnológica y los diagnósticos (internos y externos).


GESTION DEL RIESGO

Un rasgo distintivo de la Gestión del Riesgo frente a los enfoques que históricamente han conducido los procesos de intervención en situaciones de desastre, es la explicita relación que la misma establece con el tema de desarrollo. En estos términos puede entenderse la Gestión del Riesgo como “… un parámetro y componente de la gestión del desarrollo, de la gestión del ambiente y la gestión global de la seguridad humana como condición imprescindible para el logro de la sostenibilidad”. (Lavell et al, 2003)
En Colombia el tema ha tenido un extenso desarrollo y su evolución y expresión en instrumentos y estrategias de intervención ha estado vinculada a la dinámica de generación de nuevos enfoques y desarrollos teóricos en el ámbito latinoamericano.

De esta manera existe una clara consecuencia entre el reconocimiento de esa estratégica relación entre riesgo y desarrollo y la inclusión del tema en el Plan Nacional de Desarrollo.
Así el actual Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010: “Estado comunitario: desarrollo para todos” dentro del capítulo “Una gestión ambiental y del riesgo que promueva el desarrollo sostenible”, incluyó el componente “Gestión del riesgo para la prevención y atención de desastres” el cual se estructura alrededor de cuatro ejes estratégicos:
- Identificación y Monitoreo del Riesgo, Información y Divulgación,
- Reducción del Riesgo (Prevención y mitigación),
- Desarrollo de Políticas y Fortalecimiento Institucional, y
- Reducción de La Vulnerabilidad Fiscal y Transferencia del Riesgo.
De manera general y en consonancia con el propósito general de la Gestión del Riesgo, la incorporación de estos cuatro ejes en el Plan, busca avanzar en la reducción y la previsión y control del riesgo en el territorio nacional, bajo un marco de integración al logro de las pautas que en materia de desarrollo se ha trazado el país.
En particular y consecuentemente con los diferentes momentos de la Gestión del Riesgo, se busca desarrollar acciones que pueden clasificarse bajo los siguientes tipos de gestión:

Gestión Correctiva o Compensatoria
Consiste en la búsqueda de mecanismos que permitan la reducción del riesgo ya existente y que es producto de procesos históricos de ocupación del territorio.
Gestión Prospectiva
Se trata de la gestión como un acto de control de la conformación de situaciones de riesgo futuro. A diferencia de la gestión correctiva, la gestión prospectiva establece una relación inmediata y directa con los procesos de Planificación del Desarrollo al constituirse el riesgo en un factor a considerase en el estimulo y promoción de nuevos proyectos.
Gestión Reactiva
Proceso a través del cual se busca dar una respuesta adecuada a los momentos de crisis y cuyo objetivo es minimizar los impactos asociados a dichas situaciones.
Información adicional puede encontrarse en los siguientes vínculos:




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